Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 99
Скачиваний: 1
Гигиенические факторы Двухфакторной теории мотивации Герцберга, ответственны за неудовлетворённость и низкую мотивацию. Отсутствие или недостаточность Гигиенических факторов обедняет работу и гарантированно приводит к неудовлетворённости сотрудников. Сотрудники, работающие при отсутствии гигиенических факторов, начинают испытывать разочарование, стресс, отвращение от работы, что приводит к прогулам, профессиональному выгоранию и текучести кадров. В случае улучшения ситуации с гигиеническими факторами, сотрудники испытают краткосрочные положительные чувства[12]. Но такая ситуация не приведёт к устойчивой мотивации или к удовлетворённости работой. Дело в том, что сотрудники воспринимают Гигиенические факторы, как само собой разумеющееся. При устранении гигиенических факторов, удовлетворённость работой и мотивация резко снижается. Гигиенические факторы называют по-
разному: внешние факторы, поддерживающие факторы, элементы рабочего контекста.
К Гигиеническим факторам Герцберг отнес [13]:
- тип управления и контроля;
- политику и правила администрации;
- условия труда;
- отношения с коллегами;
- заработную плату;
- гарантию занятости;
- влияние работы на личную жизнь.
Мотиваторами Двухфакторной теории мотивации Герцберга являются факторы, повышающие мотивацию и удовлетворённость работой. Работники воспринимают Мотиваторы, как вознаграждение за качественно выполненную работу. Мотиваторы проявляют лучшие качества в инициативных сотрудниках
- всех тех, кто ориентирован на достижения. Значение Мотиваторов растёт по мере того, как сотрудник достигает успеха на работе. Менеджмент воспринимает таких сотрудников, как внутренне мотивированных.
Мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение не сильно сказывается на мотивации.
К Мотиваторам Герцберг отнес:
- статус;
- достижения на работе;
- признание успеха;
- вызов в работе;
- интерес к работе как таковой;
- ответственность;
- возможности карьеры;
Объединение Гигиенических факторов и Мотиваторов приводит к четырём сценариям:
1. Высокий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = идеальная ситуация, в которой у сотрудников высокая мотивация и очень мало претензий.
2. Высокий уровень гигиены + низкий уровень мотивации = у сотрудников мало претензий, но отсутствует мотивация. Работа воспринимается сотрудниками, как источник существования.
3. Низкий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = у сотрудников есть мотивация, но и есть много претензий. Ситуация, когда работа увлекательна и трудна. Однако зарплаты и условия работы не отвечают минимальным требованиям.
4. Низкий уровень гигиены + низкий уровень мотивации=самый плохой сценарий. Нет мотивации, и у сотрудников много претензий.
Теория Ф. Герцберга имеют сходства с теорией мотивации А. Маслоу, что можно проследить в таблице.
Сравнение теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга[14]
|
Теория двух факторов Ф. Герцберга |
Теория иерархии потребностей А. Маслоу |
|
«Факторы здоровья», а именно заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия работы, распорядок и режим работы, контроль со стороны менеджеров, взаимоотношения в коллективе и т.п. |
Физиологические потребности и потребности безопасности (пища, вода, воздух, жилье, стабильность и безопасность, защита от болезней и т.п.) |
|
Мотивирующие факторы, такие как достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста и т.п. |
Потребности более высокого уровня (принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения) |
Нетрудно заметить, что «факторы здоровья» Ф. Герцберга во многом соотносятся с физиологическими потребностями и потребностями безопасности А. Маслоу, а мотивирующие факторы Ф. Герцберга соотносятся с потребностями более высокого уровня А. Маслоу. Но, тем не менее, между этими двумя теориями есть и свои определенные различия[15].
Например, А. Маслоу полагал, что физиологические потребности имеют мотивирующее влияние на работников, а Ф. Герцберг, наоборот, считал, что «факторы здоровья», то есть физиологические потребности по Маслоу, снижают чувство неудовлетворенности, но никак не мотивируют работников.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.
Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера[16].
Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направлять свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что этот стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.
Теория справедливости гласит, что людям свойственно субъективное определение соотношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнение этого коэффициента с показателями других работников, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение указало на дисбаланс, т.е. если, по мнению работника, другой сотрудник получил за аналогичную работу более высокое вознаграждение, то ему свойственно возникновение психологического напряжения. В результате сотрудник будет испытывать мотивацию для снятия этого напряжения и восстановления баланса (мотив справедливости).
Исследователями Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта модель включает 5 переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По данной модели результаты зависят от того, сколько затрачивает работник способностей, усилий, его личных характеристик, а также от восприятия работником своей роли. Уровень затрачиваемых усилий варьируется в зависимости от того, как воспринимаются ценности вознаграждения, а также от ожидания того, что данный уровень затрачиваемых усилий даст возможность получать конкретное вознаграждение. Более этого, данная теория устанавливает связь между вознаграждением и результатом деятельности; в частности, работник удовлетворяет его потребности через вознаграждение, которое получено за конкретные результаты[17].
1.3. Методы мотивации персонала
Существует два представления о том, что такое мотив и для чего он нужен. Научное определение дает психология.
Мотивом является то, что стимулирует ту или иную поведенческую реакцию человека, поддерживает в сторону развития, то есть направляет. В обыденной жизни под мотивами мы понимаем причины, раскрывающие поведение человека, которые являются скрытыми.
Мотивация - это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. В бизнесе это определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для работодателя.
В самом общем виде есть следующие виды мотивации[18]:
- материальная (связанная с личным обогащением: премии, бонусы, комиссионные, «золотые парашюты» и тому подобное, на чем основаны различные системы оплаты труда);
- нематериальная (медицинская страховка, корпоративный транспорт, обеды за счет работодателя, личный кабинет и элементы статуса, которые представлены в положениях о социальной политике и нематериальной мотивации персонала).
Виды мотивации, существующие в компании, также описываются в Положениях (локальных нормативных актах работодателя).
Метод - это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса [19].
Методы мотивации (иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы:
- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов );
- организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.);
- индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения).
Способы мотивации персонала[20]:
- продвижение по карьерной лестнице;
- гибкий график, скользящий обеденный перерыв;
- учет мнений работников при планировании их отпусков;
- ротация кадров;
- выделенное место для парковки личного автомобиля;
- приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием;
- публичная благодарность по результатам работы;
- возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами;
- публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах,газетах;
- совместных корпоративные праздники и другое. Рассмотрим формы мотивации персонала.
Формы мотивации - это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации[21].
Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное) и другое.
Материальная не денежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.
Формы мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей компании.
В своей работе руководителю необходимо применять материальное и моральное стимулирование сотрудников организации.
Рассмотрим основные формы стимулирования сотрудников компании в зависимости от формы собственности и получаемых прибылей.
Материальное стимулирование включает[22]:
1) приобретение жилой недвижимости для персонала предприятия или строительство своего собственного;
2) получение ипотеки для персонала предприятия;
3) выдачу беспроцентных кредитов на приобретение жилой недвижимости на период до 25 лет;
4) приобретение служебных машин с правом выкупа по остаточной балансной стоимости;
5) приобретение машин для жилой недвижимости в лизинг на 10 лет;
6) обучение персонала, а также их детей в ВУЗах за счет средств финансирования предприятия, с дальнейшей отработкой на предприятии на период не менее 6 лет;
7) оплату детских дошкольных учреждений для детей работников от 3 до 7 лет;
8) оплату медицинских страховых полисов для сотрудников предприятия;
9) оплату путевок персонала, выезжающего для оздоровления в профилактории, санатории, а также дома отдыха, которые расположены на территории России;
10) доплату в размере 5-10 процентов к должностному окладу персонала за ведение здорового образа жизни, отказ от курения;
11) оплату посещения персоналом спортивных и физкультурных заведений;