Файл: Управление конфликтами в соорганизации ( ЗАО «Ростелеком» ).pdf

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­дения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой [17, с.204].

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость со­четается с высокой кооперативностью. Действия, которые пред­принимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов­ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия на­правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направ­лены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-
то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устра­ивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает 3, с.142.

Среди большей части руководителей существует убежде­ние, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отсту­пить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зави­сит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению Е.И. Степанова, выбор стра­тегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противо­речий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наи­более эффективные, устойчивые и надежные результаты 23, с.217.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации [17, с.206].

Безусловно, конфликт легче предотвратить, чем разрешить, но уж если такая ситуация возникла, необходимо принять все меры для ее мирного разрешения. Разрешение конфликта заключается в поиске вариантов изменения ситуации, характера взаимоотношений между сотрудниками, которые устроят всех. При этом работа ведется по типу «воронки». Первоначально рассматривается максимально возможное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются малоэффективные. Если конфликт находится в начальной стадии, то довольно часто для его прекращения или локализации бывает достаточно ознакомить конфликтующие стороны с полной информацией, отсутствие которой послужило причиной конфликта. При работе с любым конфликтом необходимо использовать объективные критерии. Старайтесь избегать принятия чьей-либо стороны, особенно на начальных стадиях разбора, не затягивайте время разбора, пользуйтесь научно обоснованными оценками ситуации и позиций, занимаемых конфликтующими сторонами, опирайтесь на общечеловеческие моральные принципы. Вместо позиционного торга попытайтесь выяснить интересы и потребности каждой стороны [21, с.307].

Когда в конфликте наслаиваются межличностные проблемы, делайте разграничения между участниками конфликта и обсуждаемыми проблемами. Изобретайте взаимовыгодные варианты их решения. В тех случаях, когда возникает конфликт типа «индивид-группа» или «индивид-индивид», прежде всего, следует выяснить, конкуренция каких потребностей привела к его возникновению, совместимы ли конфликтующие стороны по своим соционическим и психологическим типам. Если их потребности несовместимы, а типажи находятся в одной из форм конфликтных взаимоотношений, таких сотрудников лучше всего развести по разным подразделениям, либо расстаться с одним из них [21, с.308].

Однако не следует рассматривать конфликт только как негативное явление. Если в коллективе нет конфликтов, то он находится в состоянии умирания или диктатуры, где любое высказывание пресекается. Любой конфликт несет в себе и какие-то положительные начала. Цель разрешения конфликта состоит не в том, чтобы предотвратить или устранить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным.

Таким образом, мы исходим из положения, что для обеспечения эффективной работы коллектива конфликтами необходимо управлять. Управление конфликтами - это целенаправленная деятельность руководителя организации и менеджеров по формированию в организации эффективного стиля управления, комфортного для персонала социально-психологического климата, способствующих обеспечению профилактики конфликтов, а при их возникновении – умелому и эффективному их разрешению, связанному с устранением их причин.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ЗАО «Ростелеком»

2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Ростелеком»

«Русская Телефонная Компания» — 100% дочерняя компания МТС, управляющая монобрендовой розничной сетью МТС. Количество салонов-магазинов насчитывается более 3500 (включая франчайзинговые салоны), занимает второе место по числу салонов сотовых ритейлеров России (после «Евросети»).

Начало деятельности - 2 марта 2009г. в этот день генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ-менеджерами из «Связного» для создания и развития розничной сети МТС. Впоследствии к компании присоединились салоны сетей ООО «Салон связи Эльдорадо» (480), ЗАО «Телефон.Ру» (512), ЗАО «Телефорум» (180) и ОАО «ТС-Ритейл» (первые салоны МТС и «Точка», созданные в 2007г., в дальнейшем их число возросло до 330). А также компания МТС передала все собственные офисы обслуживания дочерней компании ЗАО «Ростелеком».

Сфера деятельности: Торговля: Бытовая техника, аудио-видео, мобильная связь.

Регионы работы: Москва, в Московской области, Санкт-Петербург, Алтай, Амурск, Белгород, Брянск, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Калининград, Калуга, Камчатка, Кемерово, Киров, Коми, Кострома, Краснодар, Красноярск, Мурманск, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Оренбург, Пенза, Ростов, Рязань, Самара, Саратов, Ставрополь, Сургут, Тамбов, Татарстан, Тверь, Тольятти, Тюмень, Уфа, Хабаровск, Челябинск, Ярославль.

Исследуем организационную структуру управления салона ЗАО «Ростелеком» (рисунок 4).

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СУПЕРВАЙЗЕР

Управляющий салоном

Менеджеры торгового зала

Продавцы-консультанты

Продавцы-кассиры

Кладовщики

Рис. 4. Организационная структура управления салона ЗАО «Ростелеком» [составлено автором]

Организационная структура организации является очень простой, при этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других лиц.

Все сотрудники, принимаемые на работу в компанию, приступают к работе после прохождения устного тестирования на знание должностных инструкций и допуска непосредственным руководителем сотрудника к работе, а также написание письменного заявления с просьбой о трудоустройстве.

Данный тип корпоративной структуры можно охарактеризовать как линейный. Такой тип структуры помогает компании установить четкие взаимосвязи между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

2.2. Оценка конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «Ростелеком»

В ходе данного исследования было опрошено 20 продавцов, 6 человек руководителей, 7 человек рабочих.

В работе для исследования конфликтов использовались: методы ранжирования, методы опроса, анкетирования, метод К.Томаса, опросник Фидлера.

1. Для выявления причин возникновения конфликтов в коллективе ЗАО «Ростелеком» были использованы: метод опроса, метод ранжирования [34], результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные причины конфликта в коллективе ЗАО «Ростелеком» [составлено автором]

Из таблицы 1 видно, что наибольшим поводом для конфликта выступает неуважительное отношение руководства (авторитарный стиль). Наибольшее число конфликтов вызывает проблема нагрузки. 87% сотрудников считают ее главной причиной внутриорганизационных конфликтов. Напряженную обстановку и конфликты в коллективе также создают необоснованные, по мнению значительной части опрошенных (65,3%), льготы и привилегии, которыми пользуются определенные сотрудники-любимчики.

2. Исследование отношений и общения в системе «сотрудник-коллеги» осуществлялось с помощью методики Фидлера [34]. В ходе данного исследования была создана карточка обобщенных показателей, т.е. выбор наибольшего количества ответов респондентов по определенному пункту. Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Профиль отношений в коллективе [составлено автором]

Все сотрудники, принимавшие участие в исследовании были отнесены к двум уровням оценки социально-психологического климата. Сотрудники первого уровня (меньшее число респондентов) оценивают психологический климат в коллективе как благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 10 до 35 баллов), а сотрудники, отнесенные ко второму уровню, как неблагоприятный (диапазон от 36 до 80 баллов) - большинство опрошенных.

В ходе проведенного исследования выявлено, что уровень конфликтности внутри коллектива ЗАО «Ростелеком» довольно высокий, что негативно отражается на психологической обстановке в ЗАО «Ростелеком».

2.3. Исследование процесса управления конфликтами