Файл: Управление конфликтами в соорганизации ( ЗАО «Ростелеком» ).pdf

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта 2, с.58.

4. Микро- и макросреда - условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Помимо объективных составляющих конфликта существуют также субъективные составляющие - устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т.е. те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте.

1. Мотивы сторон - это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конфликтную активность субъекта. В конфликте часто сложно выявить мотивы оппонентов, так как они в большинстве случаев их скрывают, предъявляя открыто мотивировку, которая отличается от истинных мотивов.

2. Конфликтное поведение состоит из противоположно направленных действий оппонентов. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую социальную реальность конфликта.

Выделяются 5 стратегий 1, с.105, которые подробнее будут рассмотрены в параграфе 1.3.

• Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.
• Сотрудничество - позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.
• Компромисс - предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой стороны.
• Приспособление - основывается на понижении своих стремлений и принятии позиций оппонента.
• При избегании - участник находится ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения своей цели в более чем 90% конфликтов, а сотрудничество - только в 2-3% ситуаций.

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактики бывают жесткими, нейтральными и мягкими. В конфликтах перемены тактик идут обычно от мягких к жестким 2, с.59.

3. Информационные модели конфликтной ситуации. По-другому этот компонент конфликтной ситуации называют восприятием оппонентами конфликта. Степень соответствия образа конфликтной ситуации реальности может быть различной.

Обычно конфликтная ситуация характеризуется значительной степенью искаженности и неопределенности. Поэтому именно эта «неопределенность» исхода является необходимым условием возникновения конфликта, ибо только в этом случае в конфликт могут вступать те его участники, которые с самого начала обречены на поражение 17, с.46.

В Приложении представлена модель конфликта как процесса.

Организационный конфликт - это процесс, который состоит из определенных этапов, в результате которого происходят изменения. Динамика конфликта - это и есть процесс его изменения.

Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами: начало; развитие; завершение. К конфликту примыкают еще два периода: предконфликтный; послеконфликтный (рис.1), который можно разделить на несколько периодов 13, с.19.

t1 t2 t3 t4 t

Рис. 1. Развитие конфликта во времени 13, с.19

Д.П. Зеркин отмечает, что напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 - t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, он выяснил, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выигрышных показателей, то есть один ущерб 11, с.174.

Иванникова Н.Н. и Кошелев А.Н. также подчеркивают, что общая схема динамики конфликта складывается:

1) из предконфликтной ситуации (латентный период);

2) открытого конфликта (собственно конфликт):

а) инцидента (начало конфликта);

б) эскалации (развитие) конфликта;

в) завершения конфликта;

3) послеконфликтного периода 13, с.19.

Все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могут опускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практически отсутствует возможность различить их 18, с.103.

Таким образом, любой конфликт, как правило, характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации.

Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами: начало; развитие; завершение. К конфликту примыкают еще два периода: предконфликтный; послеконфликтный. При этом, напряженность с течением времени в предконфликтный период постепенно или лавинообразно нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации и ниспадает. Отметим, что все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность.

1.3. Стратегия профилактики и управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя любой организации. По роду своей деятельности руководители и менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов 5, с.173.

Исходя из этого, мы полагаем, что главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта, а задача менеджера - уметь опре­делить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он раз­решается на 92 %; если на фазе подъема - на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практичес­ки не разрешаются или разрешаются весьма редко 5, с.174.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разра­стается с новой силой, так как в период спада могут быть при­влечены для борьбы новые способы и силы.

Конфликтологи продолжают разрабаты­ваться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения 22, с.277.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении.

Конфликты можно активно предотвращать посредством тщательного планирования. И здесь уже речь идет об управлении конфликтами. На наш взгляд, это понятие более широкое, чем разрешение конфликтов, их урегулирование или профилактика.

Изучение научной литературы позволяет нам утверждать, что управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

• по устранению причин, породивших конфликт;
• по коррекции поведения участников конфликта;
• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы 19, с.208.

Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их 26, с.8.

Если внимательно следить за изменениями среды, то новые конфликты не станут неприятным сюрпризом.

Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, по поводу интересов в отношении которого и возникает кон­фликт. В основе ее - изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание но­вых социальных технологий (развитие системы социальной рабо­ты), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы, на распространение их норм в корпоративной культуре организаций 28, с.119.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях:

• как прекращение конфликта самими участ­никами;
• как внешнее воздействие на конфликт (сами усло­вия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон 31, с.8.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, по­средничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, при­менение силы 29, с.84.

В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 2).

Рис. 2. Действия руководителя при разрешении конфликтов 29, с.85.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения 12, с.93.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя 23, с.137.

Изучение специализированной литературы позволило выделить основные стратегии управления конфликтами, применимые в условиях организационного управления: игнорирования конфликта, устранения, подавления, разрешения, регулирования, сдерживания, решения, эскалации (стимулирования). Рудный Д. В. предлагает концептуальную модель выбора стратегии управления организационными конфликтами (рисунок 3), позволяющую рассмотреть процесс управления в совокупности методов управления конфликтами в организации [11, с.10].

Рис. 3. Концептуальная модель управления организационными конфликтами [11, с.10]

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае использу­емые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы [8, с.153].

Сочетание этих параметров при разной степени их выра­женности определяет следующие способы разрешения межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенден­цию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.