Файл: Психологические основы бизнес-тренинга, как метода профессионального обучения (Психологические особенности бизнес-тренинга ).pdf

Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки.

Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. К данному уровню относится управление конфликтами, решение проблем взаимодействия и т. д.

Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде.

Популярность тренинговой формы работы обусловлена ее специфическими характеристиками, среди которых: непосредственная направленность на повышение эффективности производственной деятельности, моделирование реальных ситуаций профессионального взаимодействия, развитие конкретных компетенций отдельных сотрудников, изучение материала в контексте рабочих ситуаций в условиях коллективной реализации профессиональных задач [7]. Обучение в процессе бизнес-тренинга предполагает применение таких методов и технологий, которые вовлекают участников тренинга в решение практических задач, обусловленных тематикой тренинга и запросом организации-заказчика, и обеспечивают высокую степень активности участников на протяжении всего обучения. Предполагается, что в результате подобного краткосрочного интенсивного обучения происходит совершенствование умений, усвоение и тренировка профессиональных навыков, обогащение участников новым профессиональным опытом, приобретение ими качеств и характеристик, способных удовлетворить потребность организации в рабочей силе нужного уровня и квалификации [4]. Но для получения максимального эффекта от проводимых тренинговых мероприятий необходимо не только провести предварительную диагностику состояния организационных структур, вовлеченных в процесс обучения, но и правильно определить тип тренинга, который даст наилучший результат.

Востребованность бизнес-тренингов различной тематики на рынке образовательных услуг привела к значительному росту предложений в данном направлении за последнее десятилетие. Однако большинство тренинговых центров предлагают типовые программы, зачастую не учитывающие специфику организации-заказчика, и популярные, «модные» программы. Подобная практика в сочетании с тенденцией сокращения длительности учебных программ при одновременном увеличении числа участников, отсутствием единого плана обучения персонала и недостатком преемственности между отдельными программами вкупе с принудительным характером участия способствует снижению или исчезновению мотивации к обучению участников корпоративных бизнес-тренингов, что препятствует качественному выполнению деятельности и достижению необходимых результатов.

Снижение мотивации к обучению участников бизнес-тренингов, проводимых в корпоративном формате, способно привести к низкой эффективности запланированных мероприятий, возникновению у участников чувства потраченного впустую времени, отсутствию ожидаемых результатов, недовольству руководства компании и снижению авторитета тренера.

Существует большое количество исследований, посвященных изучению эффективности тренинга как такового. Как правило, показатели эффективности и результативности тренинга выводятся с помощью специальных процедур. Практически в каждом пособии по подготовке и проведению тренингов есть разделы, в которых основное внимание уделяется проблемам оценивания результатов тренинга [4].

Наиболее известной и популярной является система показателей для оценки эффективности тренинга, впервые предложенная Д.Л. Киркпатриком в 1959 году [17].

В шкале Киркпатрика выделяются 4 уровня оценки эффективности тренинга, обозначенные им как уровень откликов участников тренинга, уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга, уровень поведения на рабочем месте после тренинга и уровень результатов для организации. Эта схема с теми или иными модификациями является исходной для построениямногих систем оценок эффективности.

Показатели по последним двум уровням можно измерить только в процессе пост-тренингового сопровождения. Однако первые два уровня оценки можно отследить в процессе самого тренинга и непосредственно после него. Вероятно, что уровень откликов участников тренинга и уровень приобретения тренируемых знаний и умений тем выше, чем выше мотивация участников тренинга.

Следовательно, низкие показатели эффективности корпоративного бизнес-тренинга могут быть обусловлены недостаточной мотивацией членов тренинговой группы, среди которых можно условно выделить три разные группы сотрудников [13].

Первая– сотрудники, профессиональное становление которых проходило в советский период. С одной стороны, эти специалисты характеризуются приверженностью интересам компании, готовностью много и даже сверхурочно работать. С другой стороны, сотрудники обозначенного типа часто руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, но, вместе с тем, стараются точно выполнять распоряжения руководства.

Вторая группа – молодые специалисты, обладающие иным менталитетом, ставшие профессионалами уже в эпоху экономических и политических преобразований, ориентированные на бизнес. Специалисты этой группы стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, профессионально расти и не останавливаться на достигнутом. Они получили неплохое базовое образование и ценят возможность дальнейшего повышения своей квалификации. Многие из этих специалистов воспринимают обучение как инвестиции в профессиональную карьеру.

Третью группу составляют успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Профессиональные менеджеры различны по своим половозрастным и образовательным характеристикам, но все они вышли на сходный уровень отношения к бизнесу.

Они создают и развивают бизнес, а вместе с тем, философию этого бизнеса и своей жизни, неразрывно связанной с их делом.

Такие специалисты прежде всего стремятся расти сами, и требуют того же от своих подчиненных.

Очевидно, что каждая группа требует специально разработанных тренинговых мероприятий, которые учитывали бы уже имеющийся уровень знаний, умений и навыков, с одной стороны, и основные мотивы обучения – с другой.

В основе любого корпоративного обучения лежит ряд принципов, соблюдение которых необходимо для достижения максимального результата обучения [2]:

1) обеспечение обучаемых сотрудников полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

2) практическая отработка получаемых знаний и навыков;

3) перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

4) востребованность результатов обучения;

5) формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

6) учет исходного уровня знаний обучающихся.

Очевидно, что ряд приведенных принципов должен реализовываться непосредственно руководством организации, заказывающей тренинг. Но зачастую руководители на местах снимают с себя ответственность за повышение результативности обучения, что также не способствует повышению уровня мотивации у участников обучающих мероприятий в дальнейшем.

Таким образом, можно выделить основные причины снижения мотивации к обучению участников корпоративных тренингов:

1. Отсутствие в организации понимания специфичности человеческих ресурсов.

2. Неверный подбор типа обучающего тренинга.

3. Отсутствие баланса между целями организации и целями сотрудников, работающих в данной организации.

4. Неверное определение уровня проблем организации, решаемых с помощью тренинга.

5. Заказ «модных» тренинговых программ, не учитывающих специфику конкретной организации и ее сотрудников.

6. Отсутствие единого плана обучения персонала в сочетании с недостатком преемственности между отдельными программами.

7. Слабый учет характеристик тренинговой группы.

8. Несоблюдение принципов корпоративного обучения.

Перечисленные причины относятся к внешним, организационным факторам снижения мотивация участников корпоративных бизнес-тренингов. Кроме них, существует ряд причин, относящихся к особенностям специалистов, т. е. самих участников тренингов, и к особенностям личности тренера и проводимой им тренинговой программы. Но эти факторы требуют отдельного рассмотрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования нами рассмотрены психологические особенности бизнес-тренинга, как метода профессионального обучения, и достигнуты все поставленные задачи, а именно:

– рассмотрены бизнес-тренинги в формате разновидности обучающих технологий в повышении квалификации персонала;

– дана характеристика особенностям психологического сопровождения процесса корпоративного обучения персонала организации;

– изучена роль и значение социально-психологического тренинга в процессе развития профессиональных качеств менеджера;

– определены проблемы и изучены пути решения мотивации участников корпоративных бизнес-тренингов.

В психологической практике психотерапевтическая, консультативная, обучающая и развивающая работа достаточно тесно переплетаются, иногда используются одновременно. Обучающие семинары помогают в сжатые сроки усовершенствовать работу предприятия. Опытный тренер уделяет внимание и на мотивацию участников перед которыми ставят четкие цели.

Основной целью обучения является передача тренером полезной информации всем участникам. И также толчок мотивации к положительным изменениям в фирме. Каждый квалифицированный специалист – это успешный бизнесмен, оратор, тренер в своей сфере деятельности. Кроме того, бизнес семинары и тренинги считается одним из способов знакомства предпринимателей с новыми подходами в управлении и продвижении бизнеса.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бакли Р. Теория и практика тренинга / Р. Бакли, Дж. Кейпл. – СПб. : Питер, 2015. – 352 с.
2. Белокурова М.Е. Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников / М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова // Инструменты бизнеса: тренинг и консалтинг. – М. : Класс, 2017 – 409 c.
3. Большаков В.Ю. Психотренинг. – СПб. : Социально-психологический центр, 1994. – 316 с.
4. Булганина С. В., Лебедева Т. Е. Моделирование системы внутрифирменного обучения персонала сервисной организации и опыт ее реализации // Современные проблемы науки и образования. – 2018. – № 2-2. – С. 313.
5. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. – СПб. : Питер, 2015. – 304 с.
6. Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. – М: Ось-89, 1999. – 176 c.
7. Власов П. К., Маничев С. А., Суходольский Г. В. Организационная психология. – М.:Гуманитарный центр, 2009. – 480 c.
8. Галасюк И.Н., Краснова О.В., Шинина Т.В. Психология социальной работы: Учебник для бакалавров / под ред. д-ра психол. наук О.В. Красновой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – С. 132.
9. Геращенко, А. Л., Геращенко Ж. В. Консультирование и тренинг: профессиональный подход. – М.: Ин-т эффективного тренинга, 2003. – 166 c.
10. Гуревич П. С. Психология: учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 465 c.
11. Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении: Спецпрактикум по социальной психологии. – М.: МГУ, 1990. – 104 c.
12. Жуков Ю.М. Коммуникативный тренинг. – М. : Гардарики, 2015. – 233 с.
13. Злоказова Т.А. Психологическая саморегуляция как средство оптимизации функционального состояния профессионалов в процессе бизнес-тренингов: автореф. дис. ... канд. психол. наук. – М., 2017. – 26 c.
14. Зунина Н. Корпоративное обучение. Секреты мастерства для руководителя // T&D Director. – 2018. – № 27.
15. Каткова О. В., Лебедева Т. Е., Фокина Т. А. Инновационные методы обучения специалиста сферы сервиса // Вестн. Мининского ун-та. – 2013. – № 2 (2). – С. 13.
16. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М. : Дело, 2016 – 456 с.
17. Макшанов С.И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика: монография. – СПб. : Образование, 1997. – 238 с.
18. Меркурьева Ю.В. В нескольких словах о рынке бизнес-образовательных услуг // I Международная конференция «Образование и бизнес 2004» : сборник статей. – СПб, 2015. – 100 с.
19. Рамендик Д. М. Управленческая психология. – М.: Форум: Инфра-М, 2016. – 256 c.
20. Ребер А. Большой толковый психологический словарь: в 2 т. / пер. с англ. – Т. 1(А–О). – М.: Вече: АСТ, 2014. – 592 с.
21. Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 352 c.
22. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования – СПб.: Речь, 2015. – 187 с.
23. Суходольский Г. В. Основы психологической теории деятельности. – СПб.: ЛКИ,2008. – 168 c.
24. Donald C. Pilker Security Management. Managing: Rules for the Unruly., 2012. – 202 р.

Приложение А

Таблица 1 – Блок программы по формированию лояльности персонала

окончание таблицы 1