Файл: Типология организационной культуры (НАО ТК «ЛУКойл-Транс»).pdf

Руководство компании «Алиди» считает, что при внедрении изменений в организационную культуру компании по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать следующее [3]:

1) ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику, т.к. на них возлагается роль агентов внедрения общей организационной культуры в работе филиала.

2) Организационные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм организационной культуры будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями организационной культуры компании.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура - это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

При исследовании опыта и развития организационной культуры определено, что российские предприятия зачастую копировали модели развития организационной культуры западных стран, не считаясь с менталитетом, народными обычаями и традициями, в т.ч. в бизнес - среде. В результате этого имеются примеры достаточно провальных моделей организационной культуры, которые сотрудниками оценивались как «секты». В настоящее время российский бизнес постепенно вырабатывает собственные методы формирования и развития организационной культуры. Организационная культура развивается в большей степени путём воздействия управляющих на сотрудников: вызывается чувство гордости и причастности к большому делу, поддерживается хороший микроклимат в коллективе, стремление к профессиональному развитию.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут:увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проект- менеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВЫРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Общая характеристика предприятия НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Сделаем оценку культуры организации на примере НАО ТК «ЛУКойл-Транс», основные тезисы миссии которого таковы:

• транспортировка нефти, различных видов нефтепродуктов, и других товаров, выпускаемых предприятиями Компании «ЛУКойл» (обеспечение потребностей Компании «ЛУКойл» и потребителей ее продукции в перевозочном процессе);
• повышение социального статуса работников, служащих и руководителей;
• улучшение экологической ситуации (соблюдении правил технической эксплуатации и безопасности движения на ж/дорогах РФ).

В НАО ТК «ЛУКойл-Транс» стратегия, как таковая, отсутствует. В большом количестве присутствуют планы работ, организационно-технические мероприятия и т.п. Часто наблюдаются случаи, когда несколько человек работают над одной проблемой, а результат слабый из-за не скоординированных действий и отсутствия обмена информации. Результаты некоторых разработок порой остаются ненужными, так как не принимаются шаги по их внедрению в некоторых случаях из-за единоличного (не коллегиального) принятия решений, а не плохого финансирования. Порой не берется во внимание мнение людей, которые будут непосредственно участвовать во внедрении, обслуживании того или иного мероприятия, проекта. То есть отсутствует обратная связь при общении с начальством, внесением предложений рабочего персонала. Отрицательной чертой является то, что части руководителей высшего звена очень нравится такая функция, как «контроль», а «планирование» отодвигается на задний план.

Структура. На данном предприятии применяется традиционно сложившаяся линейно-функциональная структура управления. В НАО ТК «ЛУКойл-Транс» она себя в общей массе оправдывает, учитывая при этом и ее недостатки.

В дальнейшем, вероятно, создается необходимость перехода к дивизиональной структуре, в основе которого лежит линейно-функциональное управление, но одновременно усиливается иерархия, то есть управленческая вертикаль. В данной структуре уменьшается нагрузка на верхний эшелон, а различные отделениях приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность.

Персонал. Что касается персонала, то это тот фактор, в котором кроется как потенциальный успех работы НАО ТК «ЛУКойл-Транс», так и его реально существующий «тормоз». Подбор кадров осуществляется практически лишь из внутренних источников привлечения персонала. Решающим фактором является мнение первого руководителя. В данной политике есть свои положительные и отрицательные стороны. Планирование потребности в кадрах отсутствует, так как существующий отдел кадров предприятия в этом отношении с подразделениями или не работает, или работает, но на не видимом фронте.

Итак, анализируемые рабочие группы по своей природе имеют благоприятные условия для формирования организационного поведения, нужно лишь направить его в нужное русло во благо организации в целом. Тем более что материальные ресурсы позволяют применять широкий арсенал мотивационных и организационных мероприятий.

2.2. Диагностика организационной культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Диагностика организационной культуре проведена по методике, предложенной С.И. Кордоном. Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3-х лет (см. описание методики в Приложении 1).

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры анализируемого предприятия.

Таблица 1. Данные опроса

Рис.1. Характелогический профиль организационной культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.1) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для НАО характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Таблица 2. Характеристика выявленных показателей

Теперь построим типологический профиль (рис.6) по данным, приведенным в табл.2.

Семья

Желаемый для предприятия профиль культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль культуры

Иерархия

Рис.2. Типологический профиль НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля организационной культуры предприятия как видно из табл.9, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти. Власть в организации основана на возможности поощрять и наказывать других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первому руководителю. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе, материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа – жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

Бюрократия. В этом случае предприятие работает по нормальным правилам и процедурам. Основной оценкой деятельности работника является именно их соблюдение. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют существующие на предприятии правила. Главная забота организации – в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

На рис.6 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства предприятия) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».

Поскольку предприятие в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Все члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот. Рекомендации по усилению желаемых профилей будут представлены далее.

Естественно, в любой организации сосуществуют сразу несколько ориентаций на тип культуры, однако преобладание того или иного способствует более эффективной работе организации, достижению поставленных целей. Говоря о той или иной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет.

2.3. Рекомендации по оптимизации культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Мероприятия по совершенствованию и развитию культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс» должны включать целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Громоздкий бюрократический аппарат может оказаться не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу может быть поставлено финансовое благополучие предприятия.

На сегодняшний день при формировании культуры предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Применительно к НАО ТК «ЛУКойл-Транс» этот аспект также актуален. Как показал анализ организационной культуры, её тип как раз характеризуется «бюрократизмом» и «иерархией» отношений. Для такого большого предприятия это вполне нормально. Однако, возможно, руководству стоит пересмотреть приоритеты в методах управления, сверив их с планами развития предприятия.