Файл: Жизненный цикл организации.pdf

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

·- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

·- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

·- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

·- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

·- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [7]

В работе рассмотрены теоретические аспекты темы «Жизненный цикл организации», которые в следующей главе находят практическое применение и т.о. проводится аналитическое исследование стадий жизненного цикла ресторана «Гарсон».

1.4. Влияние внешней среды на жизненный цикл организации

Состояние внешней среды имеет важное значение для формирования жизненного цикла любой организации. Стабильно ли внешнее окружение или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Рынок заставляется рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание зонам стратегических ресурсов, где сталкиваются интересы многих фирм. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. [2]

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Одним их элементов стратегической сегментации является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. группа стратегического влияния оказывает сильное воздействии на принятие управленческих решений, причем характер воздействия не может не учитываться при выборе целей организации.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичные услуги. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.[7]

На каждом жизненном этапе организации организация эффективна при определенных условиях и состоянии внешней среды, без анализа которой организация может работать неэффективно. Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Проанализировать содержание этапов жизненного цикла организации, а также его особенности можно на примере ресторана «Гарсон».

ГЛАВА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ГАРСОН»

2.1. Характеристика предприятия

Это уникальное место в мире гастрономии Петербурга с изысканной атмосферой и элегантным интерьером art deco. Новое звено в холдинге, объединяющем французскую гастрономическую линию Bistrot и Boulangerie Garcon.

Девиз этого гастрономического места – безупречность. Прекрасный выбор морепродуктов, мидии устрицы и гамбас, изысканные пате, домашние деликатесы из мяса и птицы – нежнейшие фонданы и великолепная утка, сыры, салаты и изысканные десерты, в том числе – мороженое собственного приготовления.

Ресторан «Гарсон» - предприятие общественного питания, представляющее потребителям широкий ассортимент блюд французской кухни сложного приготовления, а также вино-водочные изделия, табачные и кондитерские изделия. В ресторане организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров, деловых и корпоративных мероприятий, пикников, барбекю, свадеб, а также школьных и детских праздников. В заведении три зала, где одновременно смогут расположиться 55 гостей. Год создания – 2004.

Предприятие представляет населению и дополнительные услуги:

- услуги повара по изготовлению блюд на дому;

- услугу официанта по обслуживанию на дому;

- доставку кулинарной продукции по заказам, в том числе в банкетном исполнении

На посещение ресторана оказывает положительное влияние его месторасположение в центре Санкт - Петербурга. Французский гастрономический ресторан «Гарсон» находится на кан. Грибоедова д.25. У ресторана «Гарсон» много конкурентов, но уникальность этого места заключается в его кухне, которая преподносится как театр, как ритуализованное и невероятно красивое действо и интерьере. «Гарсон» - это островок домашнего уюта, убедительная стилизация с цинковой барной стойкой, столиками из темного дерева и элегантными гарсонами, затянутыми в белые фартуки. Численность персонала – 42 человека.

Ресторан «Гарсон» является обществом с ограниченной ответственность. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

2.2. Организационная структура ООО «Гарсон»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

В функции управления входят:

- технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;

- технико-экономическое планирование;

- учет и финансовая деятельность;

- техническое и продовольственное снабжение;

- экономический анализ производственно-финансовой деятельности предприятия.

Структура управления рестораном – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Менеджмент в ООО «Гарсон» осуществляется с помощью:

1.Высшее управленческое звено – владельцы предприятия, директор и его заместитель.

2.Генеральный директор – является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяющими владельцами в конкретные управленческие решения.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций.

3.Управленческая структура включает заместителя генерального директора, который находится на уровне принятия оперативных решений, постоянно находившимся на предприятии.

4.Руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Н.п., заведующий производством несет ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд.

Таким образом, организационная структура ООО «Гарсон» представлена в схеме 1.

Схема 1 Организационная структура ООО «Гарсон»

2.3. Характеристика жизненного цикла ресторана «Гарсон»

Для ресторанов также характерны перечисленные выше этапы жизненного цикла, причем этап диверсификации выражается так явно, что скорее можно говорить о появлении нового ресторана, нежели о видоизменении старого. Диверсификация ресторана заключается в реорганизации структуры, повышении квалификации работников, внедрении новых блюд, обновлении интерьера, изменений в инфраструктуре и других организационных и экономических нововведений.

Ресторанный бизнес имеет свой жизненный цикл, который зависит от типа предприятия и его целевой аудитории. Для традиционного ресторана жизненный цикл составляет 5-8 лет (в разных городах по-разному). Первые год-полтора ресторан набирает обороты (конечно, при грамотном «промоушн»), примерно 3 — 4 года держится на определенном уровне, а потом скатывается вниз. «Старение» заведения связано прежде всего с ростом конкуренции. В большинстве случае единственным выходом является полная реконструкция предприятия в соответствии с требованиями рынка. Но так бывает не всегда. Иногда спад происходит из-за того, что новых посетителей не прибавляется, а старых и верных осталось немного. Выход – привлечь новых клиентов. Ответ на вопрос «чем привлечь» может дать детальный анализ рынка и конкурентов в частности.

Этапы жизненного цикла ресторана «Гарсон» можно увидеть на схеме 2, а характеристика каждого из них и особенности управления рестораном представлена в таблице 2.

Схема 2 График жизненного цикла ООО «Гарсон»

Таблица 2

Управление персоналом ресторана «Гарсон» в зависимости от жизненного цикла организации