Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Росгосстрах» ).pdf

Таким образом, рассчитаем показатели производства за 2015 год:

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 078200/22=230 827 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2015 г. = 5500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2015 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 5500*12=66 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 66 000*22 = 1 452000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 078200-4 121100=957 100 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 957 100 /4 121100*100%= 23,2%

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 957 100/5 078200*100%= 18,8%

Объем реализации услуг в 2016 году составил 5 754400

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 754400 /22=261 564 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2016 г. = 6500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2016 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 6500*12=78 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 78 000*22 = 1 716000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 754400-4 391240=1 363160 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 1 363160 /4 391240*100%= 31,04 %

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 1 363160/5754400*100%= 23,7%

По данным таблицы 2.2. видно, что за отчетный период выручка от реализации ресторана «Тула-марио» увеличилась на 676 200 руб., составив в 2016 году – 5 754400 руб.

Численность сотрудников ресторана не изменилась по сравнению с 2011 годом. При значительном увеличении объема реализации показатель производительности труда одного работающего увеличился на 30 737 руб. по сравнению с 2011 г.

При этом за счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная плата работников ресторана «Тула-марио» на 12 000 рублей за год.

Произошло увеличение себестоимости услуг на 270 240 руб., а уровень затрат на 1 рубль реализации уменьшился на 220 руб.

Все это привело к росту прибыли по результатам деятельности в 2016 г. по сравнению с 2015 она составила 406 060 руб. от уровня предыдущего года.

Результаты финансово-экономической деятельности можно продемонстрировать в виде следующих рисунков 2.1. и 2.2.

---

Рис.1. Основные показатели деятельности ресторана «Тула-марио» за 2015-2016 г.г.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2015 г. показатели рентабельности имели

не очень высокий уровень: 23,2% - рентабельность деятельности, 18,8% - рентабельность продаж. А в 2016 году эти показатели увеличились, что демонстрирует следующий рисунок.

Рис. 2 Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ресторана «Тула-марио» за 2015-2016 г.г.

Таким образом, в целом, динамику деятельности ресторана можно оценить как положительную.

Организационная структура ресторана «Тула-марио» выглядит следующим образом

Генеральный директор

Шеф-повар

Администратор

Официанты

Бармен

Уборщицы

Повара

Посудомойка

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Гардеробщицы

Кассир

Рис. 3. Организационная структура ресторана «Тула-марио»

Из схемы видно, что организационная структура ресторана «Тула-марио» строится на основе строго вертикального разделения труда. Большинство отделов непосредственно подотчетны генеральному директору (он же владелец предприятия). Размер подразделений небольшой, что видно из таблицы, демонстрирующей количество штатных единиц.

Данную структуру управления можно отнести к иерархическому типу, в котором нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей.

К сожалению, в ней организационно не выделен отдельно отдел кадров и отдел рекламы и маркетинга, что усложняет функционирование организации. Функции деятельности по работе с персоналом находятся в компетенции зам. директора по общим вопросам. В решении кадровых проблем принимает также участие администратор и генеральный директор. В ресторане «Тула-марио» нет специального подразделения, которое занимается персоналом. Деятельность по планированию и начислению заработной платы, а также налоговых выплат работников находится в ведении бухгалтера.

---

2.1.  Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Тула-марио»

Необходимость в совершенствовании процесса адаптации персонала связана с высокими показателями текучести кадров. Сотрудники, работающие в ресторане более пяти лет и от двух до пяти лет составляют всего по 6% от общей численности персонала.

Работники со стажем работы до 1 года составляют 63% от численности персонала, в основном, это обслуживающий персонал – официанты, бармены и уборщицы. Именно эта категория работников характеризуется высоким уровнем текучести, и если частая смена уборщиц не сказывается непосредственно на работе ресторана, периодические изменения в составе официантов и барменов – людей, непосредственно работающих с клиентами – может негативно отразиться на имидже.

Таким образом, задачей менеджера по работе с персоналом является разработка продуманной системы адаптации новых сотрудников ресторана (акцент должен быть сделан на адаптацию новых официантов и барменов). Предлагаю в качестве обязательных элементов этой системы:

• Прикрепление к принятому на работу официанту (бармену) наставника, который в течение одного месяца будет помогать новичку освоиться на рабочем месте, познакомит его с особенностями и запросами постоянных клиентов, поможет исправить профессиональные ошибки. Важно, чтобы наставник был прикреплен к каждому принятому вновь официанту (бармену), независимо от предыдущего опыта работы новичка.
• Социальная адаптация должна начинаться «введением в коллектив» - общим знакомством с персоналом в дружественной обстановке.
• Еженедельный контроль за процессом адаптации со стороны менеджера по работе с персоналом. При этом менеджер заслушивает отчет наставника о работе стажера; консультирует наставника по возникшим вопросам; беседует со стажером, обсуждая с ним как трудности в новой работе, так и успехи новичка.

Совершенствование системы адаптации персонала в ресторане «Тула-марио» необходимо для сокращения периода врабатываемости и, соответственно снижения потерь времени на начальном этапе работы, а также для сокращения текучести кадров, связанной с неудовлетворенными ожиданиями новичков относительно новой работы.

Для расчета экономической эффективности совершенствования системы адаптации персонала нужны следующие показатели: численность вновь принятого персонала – 7 человек, период адаптации - 30 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника в ресторане «Тула-марио» - 78 000 руб., эффективный фонд рабочего времени - 225 дней.

---

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле [1]:

Э_вр = (ПА х Ч_сотр х ПВ)/100 (1)

где ПА - период адаптации, дней;

Ч_сотр - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Э= 30 х 7 x 0,12 = 21 день.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = Э_вр/Д_э (2)

где Дэ - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни;

Эвр – экономия фонда рабочего времени

Условное высвобождение численности персонала составит

Ч = 21/225 = 0,09

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

С_зп = З_{ср год} х Ч х К_нач (3)

где З_{ср год} - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К_нач - коэффициент начислений на заработную плату

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп= 78 х 0,09 х 1,356 = 9,5 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = С_зп = 9,5 тыс. руб.

Развитие персонала

Развитие персонала ресторана, повышение его профессионального уровня – это один из важнейших факторов эффективности работы. В создании специфической услуги ресторана, которая сочетает в себе отдых, питание, общение клиентов, огромную роль играет как мастерство поваров, так и профессионализм барменов и официантов. Поэтому основной упор в развитии персонала следует сделать на повышение квалификации и развитие мастерства именно этих работников.

Менеджер по работе с персоналом должен рассмотреть материалы последней аттестации и выявить перспективных сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации (переподготовки, школы повышения мастерства) на ближайший квартал.

---

Следующий шаг – разработка индивидуальных программ развития для этих сотрудников с указанием:

• задачи,
• предполагаемого результата,
• инструментов (курсы, стажировка в другом ресторане, стажировка у специалиста своего ресторана и т.п.),
• длительности обучения (переподготовки и т.п.),
• стоимости программы развития работника.

Следует отметить, что отбор работников для прохождения программы развития должен преподноситься как поощрение, как инвестиция в работника.

Разработка системы материального стимулирования труда

Материальное стимулирование труда остается для работников среднего и низшего звена главной причиной стремления сохранить за собой то или иное рабочее место.

Как показал анализ, система материального стимулирования труда не является строго продуманной. Для ее совершенствования предлагается следующее:

• Установить и зафиксировать в трудовых договорах сотрудников размеры премий по итогам года;
• Распространить на сотрудников низшего звена практику страхования здоровья;
• Разработать систему ежемесячных прибавок к заработной плате обслуживающего персонала;
• Сотрудникам, проработавшим в ресторане не менее 3-х лет предоставлять беспроцентные ссуды сроком на 2 года на бытовые нужды.

Повышение мотивации персонала за счет неденежных форм

Моральное стимулирование трудовой деятельности приобретает все большее значение в условиях стабильного коллектива, с устоявшимися отношениями между сотрудниками.

Поскольку основную массу сотрудников ресторана (63%) составляет молодежь до 25 лет, самым главным инструментом неденежной мотивации является обучение персонала. Менеджеру по работе с персоналом необходимо использовать максимально широкий спектр вариантов обучения.

Отдельным стимулирующим моментом будет информирование коллектива об успешных результатах обучения (повышения квалификации) сотрудников. При этом грамоты, копии свидетельств об окончании курсов и т.п. документы должны быть доступны для всеобщего обозрения.

Считаю, что для такого коллектива, как коллектив ресторана «Тула-марио», сильным мотивирующим средством будет совместное проведение досуга в другом ресторане (кафе), т.к. известно, что специалистам сферы обслуживания очень важно время от времени самим ощущать себя Клиентами. Подобные мероприятия хорошо бы сделать традиционными.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ресторана

---