Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» ).pdf

Актуальность темы. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

Количественное сокращение населения нашей страны — факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при этом нормально развиваются.

Цель курсовой работы — человеческий фактор в управлении организацией.

Исходя из данной цели необходимо решить такие задачи:

1) определить сущность кадрового менеджмента;

2) выявить модели кадрового менеджмента;

3) рассмотреть задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации;

4) сделать анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»;

5) рассмотреть предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами.

1. Роль человеческого фактора в управлении

1.1 Кадровый менеджмент: сущность, подходы к трактовке

На сегодняшний день в современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Термин «кадровый менеджмент» имеет множество трактовок, поэтому практически все определения будут недостаточно полными. Проанализировав все, что есть в современной литературе можно сказать, что это система перспективного и текущего планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания конкурентоспособных и высокопроизводительных предприятий.

Иначе говоря, кадровый менеджмент - это система организации, планирования, контроля и мотивации персонала, необходимая для достижения и формирования целей организации. Однако мнение ученых совпадает в одном, что работники - это главный актив предприятия.

Одна часть современных авторов полагает, что кадровый менеджмент – это новая модель управления персоналом современного предприятия со стороны ценности человеческих ресурсов, заменяя понятие «управление персоналом» на понятие «управление потенциалом персонала». Так же ряд авторов думают, что кадровый менеджмент – это часть комплексной деятельности по управлению персоналом предприятия в разрезе формирования кадрового потенциала организации. Все позиции объединяет одно, они рассматривают персонал как главный актив организации, его основную ценность и предлагают использование связанных с этим методов управления.

Другая часть авторов рассматривает кадровый менеджмент с позиции инновационного подхода. Кадровый потенциал предприятия – это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей эффективного развития организации.

В связи с этим важное значение имеет инновационное развитие потенциальных и имеющихся возможностей работников, как целостной системы (коллектива), которые могут использоваться как один из инструментов инновационного развития организации.

О.Н. Субочева (д-р соц. наук, профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана) утверждает, что самая важная роль в формировании новой кадровой политики должна принадлежать топ-менеджерам организаций, которые внедряют ранее успешно опробованные стратегии при помощи молодых управленцев. Корпоративные технологии управления персоналом, которые будут внедряться, рассматриваются как одно из средств решения важной задачи - получения прибыли на основе продуктивной работы организации. В этом смысле человеческие ресурсы для работодателя могут представлять интерес не как живой, уникальный капитал, который требует больших вложений, а как производители конкретного продукта, реализуемого на рынке.

Соответственно, изменения в кадровом менеджменте организации во многом определяются необходимостью поддержания, формирования и повышения качества человеческих ресурсов на уровне, который позволит обеспечить стабильную работу производственным предприятиям в сложных экономических условиях. Ряд авторов (Н.И. Безлепкин (д-р фил. наук, профессор кафедры истории русской философии философского факультета СПбГУ), Л.С. Савченко (д-р эконом. наук, профессор кафедры экономики и менеджмента СПбГУ)) обращают наше внимание на проблему лидерства в организации, развитие менеджмента компетенций, внедрение таких социальных технологий, как организационная культура для повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Важным в работе с персоналом, авторы выделяют менеджмент компетенций. Компетенции работников все чаще рассматривают в качестве основного понятия современного управления, являются показателем эффективности использования человеческих ресурсов. В современных исследованиях в последнее время стали крайне часто отмечать возникнувший в кадровом менеджменте разрыв между новым функциональным и старым традиционным квалификационным подходом к реализации профессиональной деятельности.

Различия затрагивают такие факторы, как сосредоточенность на реальных результатах, а не на образовании и стаже; на готовности действовать, а не на знаниях, как действовать; на действиях, а не на статусе или задачах на поведении, а не на следовании предписаниям. Введение менеджмента компетенций, по мнению авторов, должно переместить акцент с исполнительской функции работника на развитие его ответственности и самостоятельности, что соответствует требованиям и духу новых управленческих практик.

В то же время, имеют место и более кардинальные подходы к вопросам управления человеческими ресурсами. Так, в последнее время в некоторых иностранных компаний все чаще убирают отделы по работе с персоналом, пытаются выстроить линейную организационную структуру так, чтобы каждый сотрудник был на виду. По мнению топ-менеджмента, традиционные отделы кадров, которые занимаются всем – от подбора персонала до его увольнения – тормозят развитие бизнеса, выдумывая новые неэффективные корпоративные правила и бизнес-процессы. «Мы решили, что проблемы людей должны быть в центре внимания компании, ими должны заниматься все, а не отдельно взятый департамент», - объясняет Дэвид Гринберг, исполнительный вице-президент американской компании LRN. Т.И. Грудкина (к.э.н, доцент кафедры «Организация предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК» Орловского государственного аграрного университета) и У.А. Трещева (к.э.н, доцент кафедры «Организация предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК» Орловского государственного аграрного университета) под кадровым менеджментом понимают систему взаимосвязанных экономическо-организационных и социальных мер по созданию условий для нормального развития, функционирования, и рационально- го использования резервов рабочей силы на уровне организации для достижения личных и организационных целей.

Основной целью кадрового менеджмента считают вовремя принятые решения, которые определяют кадровые ресурсы и их количество, которое необходимо для выполнения задач, подбор заинтересованных и компетентных сотрудников, умение их удержать, организация их продуктивного использования, совершенствование профессиональной подготовки работников, социального развития.

1.2 Модели кадрового менеджмента

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу:

I) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3) как «архитектор кадрового потенциала» организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.