Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» ).pdf

1.3 Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, то известно, что администрация организации сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадрового отдела – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, с учетом конкретных условий все организации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребностей в персонале;
• анализ кадровой ситуации регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, Холдинговая компания «Ак Барс» стала локомотивом их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

Мы социально ответственная, ориентированная на рынок компания. Мы создаем условия людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности – это люди. Наш рост – в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.

На сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

— Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.

— Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

• • Управление эффективностью
  • Развитие активов
  • Реализация эффектов масштаба и синергии
  1. Управление эффективностью.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

Повышения эффективности портфеля активов через выработку решений об изменении состава и / или структуры активов, касающихся:

• • создания новых предприятий,
  • включения в Холдинг предприятий через слияния,
  • поглощения / вывода предприятий из Холдинга,
  • перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп.

Построения эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей деятельности предприятий; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

• 1. Развитие активов.

Задача развития активов предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий Холдинга:

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

Повышение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие
• Кадры
• Коммерческая деятельность
• Экономика
• Финансы
• Информационные технологии
• Юридическая поддержка
• Экономическая безопасность
• Ревизия и контроль
  1. Реализация эффектов масштаба и синергии.

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ от объединения предприятий в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения деятельности предприятий.

Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Схема централизации обеспечения деятельности предприятий предусматривает выполнение функций в составе Холдинговой компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. На данный момент реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

• Материально-техническое обеспечение и логистика,
• Информационные технологии,
• Реализация строительных проектов,
• Бухгалтерский учет,
• Юридическое обеспечение.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

• Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.
• Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.
• Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.
• Создание розничной торговой сети федерального уровня.
• Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.
• Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес – портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.
• ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.
• Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Ак Барс» являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2018 год составила 14 694 рублей.

Рис. 1. Среднемесячная заработная плата работающих по отраслям деятельности за 2018 г., руб.

Заработная плата самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2018 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2017 годом фонд заработной платы в 2018 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2018 году относительно 2017 года.

Таблица 1

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.