Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений)).pdf

Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений - оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Вывод по главе:

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами: Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки.

Заключение

Инновация - неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. Они непременно влияют на качество создаваемых продуктов (услуг), на развитие и рост компании, способствуют ее стабильности на рынке. Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении. А это возможно в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены – к лучшему.

Руководителю рекомендуется использовать следующие методы: предоставить персоналу полную информацию об инновациях; внедрить программу обучения сотрудников; сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений; оказать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы; создать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений; построить систему мотивации сотрудников; применять функции контроля и убеждения.

Внедрение инноваций в компании будет успешным, если проведен анализ масштаба «сил», которые действуют в условиях бизнес-процессов предприятия. Такая мера позволит выявить противников изменений и увидеть, насколько целесообразно их внедрение. «Силы» коллектива условно можно подразделить на движущие (поддерживающие инновации) и сдерживающие (оказывающие сопротивление). Внедрение инноваций может встретить сопротивление и со стороны потребителей, поставщиков, клиентов. Чтобы повысить востребованность обновленного продукта, основная задача руководителя – наладить отношения компании с «внешней» средой.

Нужно знать, что в момент внедрения инновации положение в компании ухудшится. Это как ремонт в квартире. В момент замены мебели квартира будет выглядеть хуже, чем до замены. Гостей звать в это время – не очень хорошая идея. Это нужно делать либо «до», либо «после». То же самое и в компании. Обязательно будет снижение выработки, снижение качества, снижение доходов. Значит, на это время надо накопить и заготовить реорганизационный (инновационный) ресурс. Важное обстоятельство, мешающие внедрению – непопулярные инновации. Хорошо, когда новшество приносит счастье всем. Но оно может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, в дальнем «горизонте планирования. Но коллектив не мыслит «годами», он мыслит «месяцами». Поэтому инновация воспринимается как отрицательная. Коллектив понимает ее смысл, но не хочет ее.

Библиография

1. Авсянников, Н.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Н.М. Авсянников. - М.: РУДН, 2017. - 189 c.

2. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 247 c.

3. Байтасов, Р.Р. Инновационный менеджмент: курс лекций / Р.Р. Байтасов. - РнД: Феникс, 2015. - 301 c.

4. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. - М.: Элит-2000, 2018. - 246 c.

5. Бараненко, С.П. Инновационный менеджмент / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2018. - 320 c.

6. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. - М.: Дашков и К, 2015. - 384 c.

7. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2016. - 220 c.

8. Василевская, И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / И.В. Василевская. - М.: Риор, 2017. - 480 c.

9. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. - 326 c.