Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений)).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 85
Скачиваний: 1
Именно производство новой продукции, способной удовлетворить запросы рынка, является для обследованных предприятий ведущим мотивом технологических нововведений [5 С. 59]. Вместе с тем конкретные предпосылки инноваций могут быть различными: совершенствование технологического процесса, экономия ресурсов, экологические требования, недоступность передовых технологических решений. Практически на всех предприятиях целью технологических нововведений было повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества продукции, снижения ее себестоимости, расширения номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий.
Примечательно, что технические инновации, т.е. введение нового оборудования чаще всего обусловлены либо переходом к выпуску новой продукции, либо необходимостью радикального повышения качества уже выпускаемых изделий [13, С. 81]. В ряде случаев на российских предприятиях установка и освоение нового оборудования были обусловлены необходимостью замены морально устаревшего и изношенного оборудования и расширения материально-технической базы вследствие исчерпания резервов роста за счет старого оборудования.
Маркетинговая инновация предполагает внедрение нового метода маркетинга, включая значительные изменения в дизайне или упаковке продукта, его размещении, продвижении на рынок или в назначении цены, направленные на лучшее удовлетворение нужд потребителя, открытие новых рынков или завоевание новых позиций для продукции предприятия на рынке с целью увеличения объема продаж [12, С. 74].
Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в маркетинговом инструментарии является:
- внедрение метода маркетинга, который ранее не использовался данным предприятием, который должен стать частью новой концепции или стратегии маркетинга, представляющей собой значительный отрыв от ранее существовавших на предприятии;
- значительные изменения в дизайне продукта, являющиеся частью новой концепции его маркетинга – изменения в форме и внешнем виде, не изменяющие функциональных или потребительских характеристик данного продукта, изменения в упаковке продукции;
- освоение новых каналов сбыта – внедрение системы франчайзинга, прямой продажи, эксклюзивной розничной торговли или лицензирование продукции [1, С. 151].
Нередко освоение новой продукции сопровождается организационно-управленческими инновациями, которые чаще всего характеризуются организацией новых отделов, подразделений и служб на всех уровнях. На большинстве предприятий были созданы отделы маркетинга, при этом на некоторых из них на начальном этапе реформ образование отделов маркетинга было простой сменой вывески отдела сбыта [1, С. 152]. Тем не менее, затем их функции были расширены и разделены на изучение спроса на продукцию и его прогнозирование, с одной стороны, и на организацию сбыта – с другой. Соответственно внедрение маркетинговых методов управления сбытом требует изменений в системе планирования объемов производства и ценообразования. Помимо изменения структуры управления, организационно-управленческие инновации включают и другие мероприятия, целью которых является повышение эффективности и совершенствование методов управления производством и персоналом. В качестве управленческих нововведений можно также рассматривать инновации в социально-трудовой сфере (применение новых форм найма и контрактов, новых систем оплаты труда) [16, С. 73].
Как правило, инновации на предприятиях носят комплексный характер. При этом разные типы инноваций были взаимосвязаны по целям и результатам внедрения. В принципе локальные, точечные инновации являются рутинной деятельностью предприятий, без них нельзя поддерживать существование предприятия [16, С. 74]. Удивительно, что для многих предприятий стали рутинными непрерывные комплексные изменения. И это является одной из важных характеристик современного инновационного процесса на уровне предприятий.
В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.
Классификация инноваций позволяет [2, С. 43]:
1. Систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы.
2. Обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможных ограничений.
3. Обеспечить взаимосвязь между видом нововведения и инновационной стратегией.
4. Обеспечить программное (проектное) планирование и системное управление нововведением на всех этапах его жизненного цикла.
5. Разработать организационно-экономический механизм реализации нововведений и замены его новым для решения стратегических задач организации.
6. Выработать соответствующий механизм компетенции (преодоление антиинновационных барьеров), позволяющий более успешно продвигать инновацию [9, С. 65].
Существует ряд общепризнанных признаков классификации инноваций (рисунок 1).
Рисунок 1 – Виды инновации [7, С. 19]
Базисная инновация – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений. Создание базисных инноваций связано с объемными затратами ресурсов, высоким уровнем рисков и неопределённости [17, С. 101]. Однако при этом они являются источником последующих улучшений, модернизации, распространением в других отраслях, созданием новых потребностей и новых рынков сбыта. Эта группа инноваций не является распространённой и многочисленной, но отдача от них непропорционально значительна. Потенциальным результатом такого нововведения является обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и существенное усиление рыночных позиций. Улучшающая инновация – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов [16, С. 52].
1.3 Управление изменениями в организации
В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ – поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений [14, С. 73].
На Западе большую популярность получила методология 8 этапов Дж. Коттера, признанного специалиста по лидерству [18, С. 29]. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.
Эффективность качественного управления изменениями определяется следующими шагами.
1. Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели [18, С. 31].
2. Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.
3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии
4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов
5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников
6. Транслировать заинтересованность в достижении цели
7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей
8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение
Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому [10, С. 64].
Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации
При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, существуют ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.
Первое, что иногда бросается сразу в глаза – руководитель не углубляется в суть [7, С. 42]. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.
Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения [15, С. 61]. Самая распространенная – это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» – если и не изменится организация, то «согреется».
Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги [15, С. 63]. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.
Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.
Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно [8, С. 38].
Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» – нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их – значит нащупать эту самую реализуемость.
Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные – это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.
Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов – это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.
Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты
Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.
Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей – одна из важных причин низкой вероятности изменений.
В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.