Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией на примере ПАО «Мегафон».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевает и в конце концов прекращают свое существование. Лишь малая часть из них существует бесконечно долго. Однако ни одна организация не живет без изменений. Причем новые компании создаются каждый день. В то же время ежедневно происходит и ликвидация предприятий.

Только организации, умеющие адаптироваться, способны жить бесконечно долго. Отметим, что развитие каких-то организаций может происходить быстрее, чем у других. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными, что и является актуальностью настоящей работы.

Объектом данной работы является ПАО «Мегафон».

Целью данной работы является предложить возможные рекомендации по содержанию управления ПАО «Мегафон» с учетом текущей стадии жизненного цикла.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить ряд поставленных задач:

• рассмотреть теоретические основы жизненного цикла организации;
• провести анализ жизненного цикла ПАО «Мегафон»;
• разработать рекомендации по содержанию управления ПАО «Мегафон» с учетом текущей стадии жизненного цикла.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

В современном мире практически каждый день происходит зарождение новых предприятий. Они успешно развиваются, со временем угасают, прекращая свое существование. Отметим, что нет ни одного предприятия, которое не претерпевало бы изменений. Вследствие этого такое важное место занимает понятие «жизненного цикла организации».

---

По сути жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, которые проходит предприятие в течение периода своего существования.

Теория жизненного цикла организации рассматривается в рамках менеджмента. Так, согласно исследованиям любое предприятие проходит несколько этапов развития по аналогии с живыми существами: становление, рост, зрелость и смерть. Однако смерть – не совсем применимое к организации понятие, поскольку не всякое искусственное создание обязательно должно умереть [1].

В теории менеджмента наиболее классическим определением жизненного цикла организации является следующее: «Жизненный цикл предприятия – этапы развития и кризисы роста предприятия».

Обратим внимание на то, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Согласно Мильнеру, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени [2].

Существует несколько вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. Приведем один из них на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Так, первый этап предполагает создание организации. Он носит название «Этап предпринимательства». Здесь организация находится в стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Нет четких целей, свободный творческий процесс, переход к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Следующим этапом является этап роста, или этап коллективности. На данном этапе продолжаются процессы предыдущего этапа, но уже формируется цель существования организации.

Зрелость организации предполагает формализацию и управление, а также выработку структуру.

В ходе этапа формализации и управления структура стабилизируется, формализуются и вводятся правила, которые определяют производственные и управленческие процедуры. Кроме того, здесь возрастает роль высшего руководства. Решения принимаются более взвешенно, после длительных обсуждений. Также обязательно распределяются роли.

Другой этап – этап выработки структуры. На этом этапе расширяется сфера сбыта продукции, увеличивается производство товара. Происходит выявление новых возможностей в развитии предприятия. Наблюдается окончательное формирование организационной структуры предприятия.

---

Далее идет период упадка. В связи с высокой конкуренцией спрос на продукцию и услуги организации падает, руководители ищут новые возможности и способы удержания рынка. Возрастает потребность в сотрудниках ценных специальностей. Часто возрастает конфликтность. К руководству приходят люди, пытающиеся предотвратить упадок.

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации и действия руководителей подробнее.

На этапе создания руководитель должен четко оценить ситуацию и принять решение о дальнейших действиях. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1. Однако руководитель может использовать не все направления и этапы, а довольствоваться, к примеру, лишь изучением объема продаж конкурентов. Это, безусловно, скажется на дальнейшем развитии организации.

Известно, что неправильная оценка ситуации способна привести к катастрофическим последствиям. Многие эксперты полагают, что перед открытием организации предприниматель должен внимательно изучить рынок, выявить целевую аудиторию, определить ее вкусы и предпочтения, возможности и др.

При создании условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг организация выбирает тип управления, отвечающий требования и задачам этапа. Такой выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1.Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (ёмкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

---

Таблица 2

Выбор типа управления

Характеристики	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное значение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ресурсов организации	Работники – важнейший ресурс организации

После наступает стадия роста компании, характеризующаяся активным развитием инновационных процессов. Здесь происходит окончательное формирование миссии организации. Что же касается коммуникаций и контроля, то они так и остаются неформальными.

Организация постепенно растет. В связи с этим перед руководством встает проблема разделения и специализации труда. Так, создаются новые подразделения. А значит, организационная структура усложняется, растет число иерархических уровней, увеличивается удельный вес административных методов управления.

Организация на стадии роста решает две основные задачи:

• создание условий для экономического роста;
• достижение высокого качества товаров и услуг.

Руководству в этот период просто необходимо выбрать тип управления, который смог бы поддержать баланс между внедряемыми инновациями и стабильным существованием компании. Организация должна действовать максимально эффективно в текущем периоде, не забывая о стратегическом планировании.

Руководителям необходимо в процессе деятельности решать следующие задачи:

• устранять социальные проблемы в коллективе, повышая таким образом лояльность персонала;
• соблюдать баланс между качеством продукции и поиском новых сфер приложения капитала;
• соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией в управлении организацией.

На следующем этапе наступает зрелость организации. Этот этап приводит к еще большему усложнению организационной структуры, введению новых правил и процедур. Также увеличивается степень разделения труда и специализации работников. Роль высшего руководства только растет.

---

Негативной стороной является излишняя консервативность в принятии решений. Кроме того, роли и задачи прописаны до такой степени, что выбытие тех или иных работников не приведет к катастрофе.

Здесь упор сделан на стабильность организации и эффективность ранее внедренных нововведений.

На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

На стадии зрелости компании необходимо в первую очередь обеспечить общую стратегическую дееспособность, а во вторую – сохранение и упрочнение устойчивого положения на рынке.

В обязанности руководителей здесь входит:

• заблаговременная организация работы по созданию и освоению новой продукции для того, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
• ведение мониторинга организационной структуры управления, периодических ее корректировок;
• постоянный анализ поведения конкурентов, внесение изменений в стратегию развития организации;
• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
• создание необходимых условий для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

И на последнем этапе происходит спад организации. Предприятие сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерными симптомами этой стадии являются следующие симптомы:

• сниженный спрос, который ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливающийся диктат поставщиков;
• возрастание роли соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастание сложности управления производственными активами;
• усложняющийся процесс создания товарных инноваций;
• снижающаяся прибыль.

---