Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией на примере ПАО «Мегафон».pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 568
Скачиваний: 3
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
- рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками [4].
1.2 Этапы и стадии жизненного цикла организации по Адизесу
Только после правильного установления на какой стадии жизненного цикла находится компания, руководство может разработать эффективную стратегию, определив приоритетные цели, задачи ценовой, рекламной, продуктовой и сбытовой политики.
Сейчас руководители особое внимание уделяют модели жизненного цикла организации И. Адизеса. Отметим, что Ицхак Адизес – ведущий мировой эксперт в области повышения эффективности работы компаний. В 1988 г. им был издан труд «Corporate Lifecycles», который сделал популярной идею «необходимости управления жизненным циклом организации».
По мнению И. Адизеса, все предприятия вынуждены проходить через определенные стадии жизненного цикла, решая появляющиеся проблемы, которые вызваны дальнейшим развитием бизнеса, изменением конкуренции, окружающей среды и технологий [5].
В своей модели Адизес четко выделил 10 основных стадий жизненного цикла. Они представлены на рис. 2.
Рис. 2. Модель Адизеса 10 стадий жизненного цикла организации
Первая стадия носит название «Зарождение». Здесь зарождается сама идея о создании организации в голове у основателя компании. Таким образом, на этапе зарождения главную роль играют мечты и возможности. Ключевая задача руководителя – создание и развитие глубочайшей приверженности идее. Отметим, что высокий риск и неопределенность любого проекта обязательно должны сопровождаться верой в результат, иначе от проекта просто откажутся. На данном этапе наемные руководители отсутствуют ввиду своей бесполезности.
Далее организация переходит на этап «Младенчество». Стадия «младенчество» характеризуется тем, что основатель компании берет на себя определенные обязательства и все финансовые риски проекта. Здесь идея трансформируется в конкретные действия. От компании ждут конкретного результата. Времени для обсуждений практически нет. В «младенчестве» организации необходимы две основные вещи: вливание оборотного капитала, а также безграничная любовь и поддержка от основателей компании.
«Младенчество» не даст компании высокой производительности труда, поскольку она еще учится эффективно функционировать в отрасли. Не редкостью являются кризисные ситуации, различные сложности, решение которых накапливает опыт работы и ряд полезных навыков.
Главная задача сотрудников и руководителей – работа на пределе возможностей. Это в большинстве случаев позволяет компенсировать недостаток опыта. Кроме того, компания благодаря этому может перейти на следующий уровень.
Третья стадия – «стадия высокой активности».
Здесь продукты компании уже становятся популярными для потребителя. К компании все чаще лояльны как основные клиенты, так и сами сотрудники. Наблюдается рост объема продаж, что приводит к процветанию компании. Однако успех приводит к излишней уверенности, отчасти даже высокомерию руководителей.
Проблема заключается в необузданном аппетите бизнесменов на этой стадии. Начинается процесс сильной диверсификации. Поспешность в принятии решений приводит лишь к ошибочным действиям. Компания все чаще начинает брать на себя обязательства, которые не в состоянии выполнить.
Стадия характеризуется и тем, что внутренние процессы предприятия слабы, а учет доходов и расходов ведется зачастую грубо.
На «стадии высокой активности» предприятие не всегда четко представляет уровень рентабельности. Кроме того, функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
Следующая стадия – «стадия юности».
Здесь организации переживает свое второе рождение. Этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании.
Проблема на данном этапе – зарождающиеся внутренние конфликты в компании, которые приводят к преждевременному старению бизнеса, утрате авторитета руководством.
Руководство компании ожидает трансформацию культуры управления из абсолютной монархии в конституционную монархию. Может наблюдаться и децентрализация власти, так как сотрудники, которые могут взять на себя решение ряда вопросов, уже имеются на предприятии. Однако руководство опасается новых проблем и уже ранее совершенных ошибок, поэтому создаются дополнительные институты управления.
На данном этапе место основателя компании занимает профессиональный управленец, меняющий подход и стиль управления в организации. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новичка не сразу принимают сотрудники предприятия, поэтому в первое время может идти борьба за власть.
Другая стадия – «стадия расцвета бизнеса».
Это золотой век для любого бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.
Далее идут стадии стареющей компании по Адизесу.
Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.
Первой из них является «стадия стабильности бизнеса».
Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.
В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.
Следом идет «аристократия».
Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.
Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.
Далее следует «ранняя бюрократия».
Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.
После «ранней бюрократии» наступает стадия «бюрократизации».
Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.
Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.
И на последнем этапе происходит «смерть» компании.
Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций [6].
1.3 Критерии определения стадии жизненного цикла
Важность предупреждению выбора критериев географических определения стадии когда жизненного цикла доминирующим организации обусловливает уровня внимание к данной тивной проблеме со стороны результатов ученых и практиков онных в рассматриваемой области. По можно утверждению И. В. Ивашковской и результатов Д. О. Янгеля практически именно во всех случаях кадровых остается открытым управление вопрос о том, знаний какой параметр стадиям наиболее точно участники отражает конкретное интенсивной состояние компании: более становления, роста, учета стабильности или ности спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором занимаемая того критерия, критериев динамика изменений которые которого позволяла позволяет бы давать более организация корректную оценку одновременно самому процессу долю развития компании.
По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.
Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие
наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.