Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Виктория» ).pdf

Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к стратегии организации и ряду конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и соответствующих мер.

Реализация.

Второй крупный процесс стратегического управления - это реализация, которая включает в себя решения о том, как ресурсы организации (то есть люди, процессы и ИТ-системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Реализация приводит к тому, как структурируются ресурсы организации (например, продукт или услуга или география), механизмы руководства, коммуникации, стимулы и механизмы мониторинга для отслеживания прогресса в достижении целей.

Выполнение повседневных операций с бизнесом часто называют «управлением операциями» или конкретными условиями для ключевых отделов или функций, таких как «управление логистикой» или «управление маркетингом», которые берут свое начало после принятия стратегических решений по управлению.

Тактическая стратегия включает в себя видение будущего бизнеса; тактика предполагает фактические шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговая стратегия для мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета, ориентированного на туристических агентов, который включает в себя решение для электронной коммерции. Тактика - это практические шаги для реализации стратегии. Другие тактики стратегии, например путешествия, могут включать:

• составление списка местных туристических агентов

• подготовка схемы стимулирования бизнеса

• определение того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования и поддержания актуальности

• лично посещение агентов для контроля

• контроль ответа, чтобы определить, соответствует ли проданная услуга заявленному формату [2].

Из этого видно, что стратегия всегда на первом месте, за ней следуют тактика. Например, приверженность экологически ответственному гостеприимству на основе ценности может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe и тактически путем включения энергоэффективных приборов в модернизацию мотеля.

2. Анализ управления на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Позиция, занимаемая на рынке, очень нестабильна и зависит от многих факторов. Доля рынка очень мала, потому что существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации, где это возможно, распределяют свои магазины, покупая все.

Изменения в экономической и социальной сферах напрямую влияют на организацию, которая, на мой взгляд, станет экономическим кризисом, независимо от того, зависит ли она от покупателей, цен или поставщиков. Изменения в основном влияют на прибыль компании.

На мой взгляд, стратегия компании ООО «Виктория» (главная цель) - защитить существующую рыночную позицию.

На самом деле организация не разрабатывает стратегию. Сейчас они защищают их позицию. Возможно, стратегическая организация компании может быть в будущем.

В компании я считаю есть сильная организационная культура:

• способность работать в команде;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры

• способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно: компьютеризация, которая больше не является новшеством.

Подчиненных во много раз больше, чем менеджеров. Уровень подготовки достаточно высок.

Существует два уровня управления: генеральный директор и директор, шесть отделов - бухгалтерский отдел, юридический отдел, эксперты по товарам, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал.

Схема системы управления компанией «Виктория» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема системы управления фирмы ООО «Виктория»

Широкий диапазон управления. Степень формализации невелика.

У организации много стандартов. Каждый сотрудник выполняет свои функции, все очень четко распределено.

Лидеры больше заинтересованы в предоставлении продуктов в магазине и работе с поставщиками. Управление персоналом осуществляется другими подразделениями организации. Степень независимости средних и нижних звеньев достаточно. Все знают свои обязанности, поэтому они самостоятельно реализуют их.

Я считаю, что невозможно предсказать обстоятельства, которые заставят эту организацию снизить уровень эффективности ее деятельности. Можно только подготовиться к определенным изменениям на рынке, в экономике, социальной сфере и т. д. Невозможно предсказать, например, стихийные бедствия, экономический кризис, разрушение оборудования, болезнь сотрудника.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; стоимость рабочей силы – 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников – потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационных и официальных структур (штатное расписание).

2. Поддержание истории штатного расписания, рассмотрение штатного расписания в историческом разделе.

3. Управление персоналом с точки зрения материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

 управление мотивацией на основе измеримых показателей, установление индикаторов и параметров для расчета бонусов (штрафов) в профиле работы, учет показателей и расчет платежей (вычетов) на основе механизма заказа;

 управление персоналом с точки зрения обучения и переподготовки;

 учет образования, навыков сотрудников;

 планируемые мероприятия (курсы) для охвата потребностей в обучении;

 учет кадрового резерва и частичная занятость для управления сотрудниками.

4. Управление персоналом с точки зрения выбора:

 автоматическое определение вакансий на определенную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с наступающей датой открытия, определение вакантного периода персонала на основе запланированного изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

 учет всех персональных данных (включая резюме) кандидатов на установленные должности;

 проведение интервью;

 автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

 формирование заказов на прием работника;

 оценка эффективности деятельности по набору персонала.

Уровень управления - это корпоративная стратегия, то есть ответственная за принятие решений - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

 способность контролировать поведение подчиненных в управлении;

 способность устанавливать и контролировать дисциплину;

 желание гибко использовать разные стили, адаптировать их к изменениям;

 осознание той роли, которую он выполняет, и эффективного использования его должности;

 развитие и поддержание хороших отношений с другими;

 четкие инструкции и заказы;

 регулярный анализ работы подчиненных и рассмотрение их результатов;

 стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших примеров в работе;

 систематический подход к анализу работы;

 создание эффективной обратной связи;

 защита персонала организации от внешних угроз;

 поиск путей повышения эффективности работы сотрудников;

 cоздание системы оценки эффективности и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж компании отсутствуют.

Организация системы связи - работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая стабильность и платежеспособность - это нестабильное финансовое состояние в сочетании с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, можно восстановить баланс, пополнить источники собственного оборотного капитала и увеличить его, прибыльность (по товарам, регионам, каналы продаж, посредники); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, включая учет затрат, бюджетирование, планирование прибыли.

Потребители: непосредственно люди, живущие в районе магазина.

Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика», «Клинское», «Вятич», «Ментос», «Винстон», «КХК» и др.

Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовая лавка», «Семья» др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

Сильное влияние

• Клиенты и потребители.
• Сырье, поставщики и другие партнеры для бизнеса.
• Конкуренты.
• Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

Слабое влияние

• Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.
• Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК.

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение А).

2.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации «Виктория», их иерархия.

Доход:

 рентабельность, отражаемая в показателях, таких как размер прибыли, рентабельность и т. д.

 рыночная позиция, описываемая такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.

 финансовые ресурсы, описываемые индикаторами, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, количество оборотных средств и т. д.

Объем работы с клиентами:

 работать с клиентами, выражаться в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.

Сфера работы с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, отраженные в показателях, постановка задач на сроки организационных изменений и т. д.;

 человеческие ресурсы, описанные с использованием показателей, которые отражают количество отсутствий, оборот сотрудников, развитие сотрудников и т. д.

2. Требования к целям:

 Цели должны быть достижимы.

 Цели должны быть гибкими.

 Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно определить, или может быть каким-то другим объективным способом оценить, была ли достигнута цель. Если цели неизмеримы, они порождают различия, усложняют процесс оценки эффективности и вызывают конфликты;

 Цели должны быть конкретными, иметь необходимую специфику, помогая однозначно определять направление деятельности организации.

Цель должна четко определить, что должно быть получено в результате деятельности, в каких условиях она должна быть достигнута и кто должен достичь цели. Чем более конкретна цель, тем легче выражать стратегию ее достижения.

Если цель сформулирована конкретно, это позволяет достичь этого, или большинство сотрудников организации легко поймут это;

 Цели должны быть разделены.

Согласованность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но взаимодействие - это не единственный способ установить согласованность целей. Важно, чтобы цели, связанные с прибылью, созданием конкурентной позиции или укреплением позиций на существующем рынке, а также целью проникновения на новые рынки, рентабельностью и благотворительными целями, не противоречили друг другу.