Файл: Программное обеспечение управления проектами (ООО «Леонардо»).pdf

По результатам проведенного сравнительного анализа можно сделать следующие выводы.

При современном разнообразии операционных систем крайне важно, чтобы ПО охватывала наибольшее количество пользующихся этими ОС. С точки зрения поддержки ОС явными лидерами выступают Oracle Primavera и отечественный программный продукт Простой бизнес: они поддерживают все 5 наиболее популярных операционных систем, что делает их использование доступнее для всех обладателей гаджетов. Также данный критерий показывает возможность работать с одним и тем же файлом на разных устройствах.

Поскольку анализ программ проводится с точки зрения их применения на российских предприятиях, то одним из важнейших параметров является наличие русскоязычной версии. Данным критерием не обладает только ПО Jira, в чем сильно уступает остальным программам. Однако следует упомянуть, что сегодня программами для управления проектами в основном пользуются высококвалифицированные кадры, поэтому для них не будет затруднительно использовать англоязычную версию.

Для выполнения небольших проектов выгодно использовать программы с бесплатным тарифом, которыми обладают Мегаплан, Простой бизнес, 1С «Управление проектной организацией», Битрикс 24 и Oracle Primavera. И хотя MS Project и Jira не предоставляют такой возможности, они обладают пробным периодом пользования, что позволяет определиться, подходит ли программа для тех или иных задач.

Также для одновременной работы с файлами на различных устройствах необходим совместный доступ, который предоставляют все программы. Все рассмотренные ПО обладают облачным хранилищем, что позволяет открывать файлы не только в офисе. Работать с диаграммой Гантта, обмениваться файлами и синхронизироваться с другими ПО возможно во всех программах. А вот спрогнозировать развитие проекта можно лишь в ПО MS Project, Простой бизнес и Oracle Primavera.

Удобным дополнением к основным функциям является возможность чата, которую своим пользователям предоставляют программы Jira, Мегаплан и Простой Бизнес, 1С «Управление проектной организацией» и Битрикс 24. А вот в программах MS Project и Oracle Primavera такой возможности нет.

Таким образом, можно заключить, что все исследуемые программы обладают довольно широким функционалом и поддерживают большинство рассматриваемых опций. Однако на нюансы, которые составляют различия между программами, также следует обращать внимания – они могут оказаться критически важными для определенных типов проектов и команд.

2. Анализ практики внедрения программного обеспечения управления проектами в ООО «Леонардо»

2.1. Общая характеристика ООО «Леонардо»

«Леонардо» – это федеральная сеть универсальных и современных хобби-гипермаркетов, успешно функционирующих во многих регионах России и Республике Беларусь. Все магазины «Леонардо» объединены в масштабную розничную сеть, созданную в 2008 году. Сегодня сеть состоит из 94 хобби-гипермаркетов: 93 магазина расположены в 40 российских городах и 1 магазин – в г. Минск.

Юридический адрес: 105554, г.Москва, ул. 11-я Парковая, д.9/35.

Как видно, организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Оно было учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании решения учредителей [1, 2].

Как общество с ограниченной ответственностью, предприятие «Леонардо» обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета. Участники ООО «Леонардо» несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Единственным учредительным документом ООО «Леонардо» является его устав, в котором указан размер уставного капитала, фирменное наименование общества и место его нахождения, порядок перехода долей и другие обязательные условия.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников ООО. Текущее руководство ООО «Леонардо» осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.

Основной целью общества является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Сегодня федеральная сеть «Леонардо» является лидером рынка РФ в области торговли товарами для хобби [24].

Организационная структура предприятия – линейно-функциональная. Данный тип структуры является самым оптимальным для управления финансово-хозяйственной деятельностью компании «Леонардо».

Менеджментом предприятия занимается команда квалифицированных руководителей. Наглядно уровни управления в торговой организации «Леонардо» показаны на рисунке 3.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент
высшего звена

Менеджмент
среднего звена

Менеджмент
низового звена

Рисунок 3 – Уровни управления в организации «Леонардо»

К топ-менеджменту предприятия относятся: генеральный директор, заместители генерального директора, финансовый директор, коммерческий директор. Менеджеры среднего звена представлены начальниками дирекций и начальниками отделов. К менеджерам низового звена относятся управляющие магазинов сети. Можно заключить, что система управления на предприятии «Леонардо» сформирована грамотно.

Сеть «Леонардо» отличается стабильным и постоянным ростом и развитием. Так, обороты компании ежегодно растут, за 2018 год выручка достигла 17,5 млрд. рублей (см. рисунок 4).

2015

2016

2017

2018

Рисунок 4 – Динамика годовой выручки «Леонардо», млрд. руб.

В настоящее время компания благополучно прошла адаптацию к кризисным событиям в отрасли и в качестве собственной бизнес-стратегии избрала стратегию расширения рынка посредством выхода на новые рынки в неосвоенных регионах России.

В связи с этим перед организацией встала необходимость систематизировать и упорядочить управление инновационной деятельностью за счет вывода проектного менеджмента в компании на качественно новый уровень и использования информационных технологий в управлении проектами.

2.2. Оценка практики внедрения информационных систем управления проектами в ООО «Леонардо»

Перед внедрением внедрения информационных систем управления проектами был проведен анализ проблем УП в Компании. В ходе оценки управления проектной деятельностью на торговом предприятии «Леонардо» были выявлены следующие проблемы.

1. Не использовались стандарты.

1. Отсутствовали единые стандарты проектного управления, применялся разный подход к планированию и управлению на основе личного опыта каждого Руководителя проекта;
2. Детализация работ в графиках используемых Руководителями проектов была недостаточна для осуществления мониторинга и управления исполнением проекта;
3. Отсутствовал перечень критериев успешности проекта.

2. Многие процессы управления проектами были не определены.

1. Отсутствовала процедура внесения изменений в проекты и переопределения приоритетов проектов;
2. Отсутствовал процесс управления рисками;
3. Отсутствовали процессы набора, развития команды проекта, управления командой проекта;
4. Отсутствовал контроль качества выполнения процессов УП.

3. Присутствовала неопределенность статуса Руководителей проекта.

1. Недостаточность реальных полномочий у Руководителя проекта, который формально (в соответствии с должностной инструкцией) нес ответственность за проект, но не мог повлиять ни на качество работ, ни на сроки;
2. Руководитель проекта не являлся ключевой фигурой при принятии решений в процессе выбора подрядчиков;
3. Руководитель проекта был отделен от команды проекта, у него отсутствовали возможности для мотивации персонала, оптимизации использования человеческих ресурсов;
4. Снизившееся влияние Руководителя проекта на процессы УП приводило к снижению ответственности за результаты работ по проекту.

4. Отсутствовали четкие правила распределения ролей и ответственности.

1. Для всех участников проектной деятельности четко не были определены границы ответственности и полномочий;
2. Была не зафиксирована матрица распределения ответственностей;
3. Существовали несогласованность в работе подразделений, было дублирование функций участников проекта.

5. Проблемы управления ресурсами.

1. У руководства часто имелась неполная информация о распределении ресурсов Компании между проектами/программами;
2. Отсутствовала система мотивации (поощрения и премирования) участников проектной деятельности на основании результатов оценки эффективности работы сотрудника, так как выплачиваемые бонусы не зависят от конкретных результатов.

6. Плохое взаимодействие участников проекта.

1. Отсутствовала команда проекта – сотрудники, выполняющие работы по проекту, не были объединены в команду проекта. Следовательно, Исполнители не были вовлечены в важные процессы УП (планирования и принятия решений по проекту);
2. Отсутствовала система отчетности Исполнителей о текущей работе перед Руководителем проекта;
3. Не было четко определенного интерфейса взаимодействия (с обратной связью) между различными функциональными подразделениями и группами;
4. Не была отработана система и не соблюдались сроки согласований внутри Компании.

7. Опыт проектного управления не обобщался и не сохранялся.

1. Отсутствовала сводная и аналитическая информация о проектах, реализуемых в Компании, к примеру о текущей загруженности и потребности в ресурсах;
2. Не использовалась единая ИСУП. Не было возможности интегрировать планы проектов и вести учет всех проектов в единой системе;
3. Обмен опытом между Руководителями проектов осуществлялся преимущественно в неформальной форме;
4. Историческая информация о выполнении проектов по разным направлениям (графики, финансовая, маркетинговая информация, информация о рисках и проблемах) была разобщена и недостаточно структурирована для анализа.

Таким образом, в ходе проведенной оценки управления проектной деятельностью в оргнизации «Леонардо» был выявлен ряд существенных проблем. Дальнейшее развитие предприятия потребовало применения современной и эффективной модели проектного управления. В связи с этим необходимым является принятие мер по внедрению ИСУП на предприятии «Леонардо».

Для внедрения ИСУП потребовалось выбрать специализированное программное обеспечение управления проектами для календарного планирования, управление ресурсами, ведение реестра рисков и др. То есть организационно-технологический комплекс программных, технических, методических и информационных средств, который используется для поддержки и повышения эффективности процессов проектного управления.

Приоритетным вариантом для «Леонардо» были многофункциональные, модульные системы профессионального уровня, в частности выбор пал на Microsoft Project, поскольку часть персонала Компании уже была знакома с функционалом данного ПО, что упростило его внедрение.

Microsoft Office Project – это простая, гибкая программа календарного планирования и управления проектами. Имеет функциональную простоту и широкий круг возможностей по организации совместной работы. В связи с этим Microsoft Project является наиболее распространенной программой в области управления проектами.