Файл: Построение организационных структур (АО ПТУ "Энергия").pdf

Объем производственной продукции имеет отрицательную динамику по годам, т. к. выручка от продаж в 2018 г. составила 37745 тыс. руб и уменьшилась на 1,5 % по сравнению с 2016 г., что объясняется снижением объемов продаж в связи с повышением конкуренции. Полная себестоимость реализованной продукции снизилась на 1 % или на 374 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г., что объясняется ростом цен на сырье, топливо, электроэнергию.

Прибыль от реализации продукции в 2018 г. имеет наименьшее значение из сравниваемых периодов и составляет 1543 тыс. руб, что ниже на 18 % аналогичного показателя 2016 г. Это также объясняется снижением объемов продаж продукции.

Прибыль до налогообложения увеличилась на 135 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 102,5 %, что объясняется приобретением нового оборудования предприятия.

Оборотные средства увеличились в 2018 г. на 183,4 % или 19320 тыс. руб по сравнению с 2016 г., что является положительным в работе предприятия.

Численность работающих снизилась в 2018 г. на 4 человека или на 7,3 % по сравнению с 2016 г., что произошло в следствии автоматизации производства.

Годовой фонд оплаты труда увеличился в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 21,4 %, что объясняет рост среднемесячной заработной платы одного работающего в 2018 г. на 31,5 % по сравнению с 2017 г.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 95,9 руб в 2018 г. и увеличились на 0,5 руб по сравнению с 2016 г., изменение затрат объясняется сдвигом в ассортименте предприятия.

Коэффициент оборачиваемости снизился в 2018 г. на 65,2 % по сравнению с 2016 г., что свидетельствует о недостатке оборотных активов.

Среднемесячная заработная плата одного работающего составила в 2018 г. 24100 руб, что по сравнению с 2016 г. больше на 31,5 %.

Показатель фондоотдачи в 2018 г. составил 2,7 руб/руб, а в 2016 г. – 3,6 руб/руб, что является отрицательной динамикой по годам.

Показатели фондовооруженности в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличились на 119,4 %, т. к. стоимость основных производственных фондов так же выросла.

Таким образом, анализ показал, что экономические показатели предприятия говорят о достаточно нестабильном состоянии предприятия.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятия АО ПТУ «Энергия»

---

В таблице 2 представлена динамика изменений деятельности и управления производством за последние 3 года.

Таблица 2

Динамика изменений деятельности и управления производством

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Руководство предприятием	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства, начальник лаборатории.	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства.	Директор, коммерческий директор, инвестор.
Численность работников	юрист; 5 бухгалтеров; 3 кассира; 3 менеджера по продажам; работника логистического отдела; 35 рабочих; 20 человек обслуживающего персонала; 5 продавцов.	1 юрист; 5 бухгалтеров; кассира; 1 менеджер по продажам; 35 рабочих 20 человек обслуживающего персонала; 3продавца.	2 юриста; 4 бухгалтера; 28 рабочих 15 человек обслуживающего персонала.

Рассчитывая по методу Розенкранца, необходимо рассмотреть несколько отделов предприятия: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики.

Производство. На данный момент контролем и управлением производством заняты 2 человека (Директор и коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Лаборатория. На данный момент контролем и управлением заняты 3 человека (Директор, начальник лаборатории, инвестор).

Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Отдел продаж. На данный момент контролем над продажами занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа.

Считаем: 60*3,5 часа/164 часа*1,5=1,9 руководителя (итого 2 руководителя, но будут чуть недогружены работой).

Отдел логистики. На данный момент контролем и управлением данным отделом занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 50 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 50*3,5 часа/164 часа*1,5=1,6 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

---

Таким образом, из расчетов видно, что 1 коммерческий директор регулирует деятельность 3 отделов без подчиненных, что является наиболее экономичным вариантом, но не рациональным, по причине некомпетентности работника.

Теперь рассчитаем норму численности работников всей организации, так же по подразделениям: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, юридический отдел, отдел персонала.

Производство. На данный момент на производстве работает 29 человек.

Высчитывается по времени обслуживания (за месяц). Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов. Трудоемкость - 3900 часов/164 рабочих часа (среднее число в 2018 году для 40 часовой недели) * 1,2 (коэффициент невыходов) = 28,5

Лаборатория. На данный момент в лаборатории работает 8 человек (архивариус, инженер-испытатель, и инженер-метролог, и менеджер по качеству, старшие лаборанты, дефектоскописты).

Трудоемкость - 483 часа/164,1*1,2 = 3,5 человек.

Отдел продаж. На данный момент в отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 400 часов/месяц /164,1*2,1= 2,9 человек.

Отдел логистики. В отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 296 часов/164,1* 1,2= 2,1 чел.

Бухгалтерия. На данный момент в отделе работает 4 человека. Трудоемкость - 416/164,1*2,1=3,04 человек.

Юридический отдел, состоит из 2 юристов. Трудоемкость 215 часов/164,1*2,1=1,6 человек.

Отдел персонала состоит из 3 человек (менеджер по персоналу, специалисты по персоналу). Трудоемкость - 402/164,1*1,2=2,9 человек.

Для более полной характеристики рассматриваемого вопроса была использована методика Н. Н. Федоровой. Анализ выполнялся поэтапно.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия в таблице 3, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 3

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Услуги в области архитектуры	Услуги в области строительство	Продажа строительных материалов	Хранениеи
Линейные:
Коммерческий отдел	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	-	+	+
Юридический отдел	-	+	-	-
IT - отдел	-	+	-	-
Отдел кадров	+	+	+	+
Цех
Лаборатория	+	+	+	+

---

Из данных в матрице видно, что АО ПТУ «Энергия» является целостным объектом управления.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Расчет коэффициента эффективности механизма управления АО ПТУ «Энергия» представлен в таблице 4.

Таблица 4.

Расчет коэффициента эффективности механизма управления АО ПТУ «Энергия»

Показатель	Коэффициент весомости	Оценка в баллах (
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для АО ПТУ «Энергия» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений .

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). В таблице 5 приведен перечень возможностей и угроз деятельности АО ПТУ «Энергия» .

Таблица 5

Возможности и угрозы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия.
1	2	4	5
1.Экономические	1.1.Уровень инфляции	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Учет уровня инфляции при установлении цен на товары
	1.2.Уровень реального дохода населения	Снижение уровня покупательской способности населения	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1.3.Налоговые ставки	Сокращение платежеспособного спроса	Изыскание путей минимизации налогов
	1.4.Безработица	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики.
2.Правовые	Несовершенство законодательной базы	Ущемление интересов торговых организаций	Изыскание путей для эффективной работы
3.Политичес-кие	Нестабильность в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
4.Международ-ные	Либерализация внешнеэкономической дея-тельности, сотрудничества	Появление новых рынков сбыта продукции	Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков

---

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию, относятся экономические и политические.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Реализация продукции и услуг в АО ПТУ «Энергия» унифицировано.

На 5 рисунке изображен алгоритм взаимосвязанности производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. На изображении непрерывными стрелками указан бизнес-процесс по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - информационное движение.

Рисунок 4. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в АО ПТУ «Энергия»

Таким образом, производственная структура предприятия соответствует функциональной структуре. Так как связи между ними определяются в движении готового продукта и информации между ними. В АО ПТУ «Энергия» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании.

Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций. Для этого проанализируем динамику в 2017-2018 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 11).

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 11,7 тыс. руб. и составила в 2018 году 102,4% от уровня 2017 года. Это говорит о том, что каждый специалист аппарата управления в 2018 году принес 498,2. тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году 486,5 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 214,3 до 440 тыс. руб., т.е. на 225,8 тыс. руб. (или на 205,3%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости увеличился с 9,2 до 11,5%.

Таблица 6

Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета		2017г.		2018 г.		Отклонение
							абсол.		%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / Численность работников аппарата управления		6324/ 13 = 486,5		3986/ 8 = 498,2		11,7		102,4
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность работников аппарата управления		2786 /13 = 214,3		3521 /8 = 440,1		+225,8		205,3
Удельный вес затрат на		Затраты на		2786*		3521*1
содержание аппарата управления в общей		управление *100/ себестоимость		100 /30400		00 /30398		2,3		125
структуре себестоимости, %		производства		= 9,2		= 11,5

---