Файл: Выбор стиля руководства в организации (Построение оптимального стиля руководства).pdf

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Глава 2. Особенности выбора стиля руководства в организации.

2.1 Построение оптимального стиля руководства

Труд руководителя по своему характеру является, по сути, управлением людьми в целях достижения организацией определенного результата. Управленческая деятельность предполагает то, что любой руководитель должен хорошо знать себя, а точнее свои способности пределы возможностей. Эффективный руководитель должен интересоваться своими подчиненными их интересами к работе и в жизни.

Современному руководителю для того чтобы добиться расположения со стороны своих подчиненных следует быть максимально открытым в своих намерениях что удается к слову далеко не каждому. Также следует проявлять теплоту и доброжелательность в отношениях с персоналом фирмы тогда исходящая от руководителя информация скорее всего будет иметь положительный отклик со стороны подчиненных [16, с. 165].

Существенным является фактор компетентности. Так, к примеру, если коллектив организации в большинстве своем признает руководителя некомпетентный то вряд ли решения последнего будут пользоваться доверием.

Следует знать, что уверенная и убедительная подача информации будет непременно усиливать доверие к ней, а также к тому, кто ее излагает.

Можно выделить несколько основных причин неумения слушать:

1. Отдаленность слова от мысли. Если руководитель думает гораздо быстрее чем излагает мысли то подчиненным, как правило, вскоре станет скучно следить за смысловой нагрузкой его речи, и они вскоре могут и вовсе «выключаться» из диалога.

2. Стремление дать желательный для собеседника ответ. Это может быть вызвано различными моментами такими как ситуация взаимодействия жесткие ролевые отношения нежелание включаться в дискуссию а также это может быть вызвано простой симпатией к собеседнику.

3. Неумение подчинить сиюминутную критику информации ее содержательному рассмотрению. Простым языком вместо того чтобы вначале внимательно выслушать собеседника а после отрефлексировав услышанное всесторонне проанализировать а затем уж высказывать какие-либо критические соображения по этому поводу счет некоторые горе-руководители предпочитают начинать именно с последнего этапа.

4. Когда поступающая информация является сложной и малопонятной.

5. Когда слушатель испытывает антипатию или неприязнь к говорящему [5, с. 20].

Таким образом неумение слушать служит причиной недопонимания позиции собеседника и следовательно служит преградой для дальнейшего развития отношений. Подобные барьеры можно разбить на три основные группы:

• барьеры социального характера

• барьеры этнокультурного характера

• барьеры психологического характера.

В основе барьеров социального характера лежит целый спектр довольно-таки разнообразных причин политических социальных религиозных и т.п., которые служат причиной непонимания подозрительности ведут к блокированию межличностной динамики, а иногда – и вовсе к конфликту [5, с. 37].

Барьеры этнокультурного характера также обладают существенным значением особенно в многонациональной стране.

Психологические барьеры обуславливаются многими причинами такими как к примеру:

• индивидуальные особенности различных людей кто-то более скромен и застенчив кто-то нерешителен кто-то не в меру назойлив, есть люди конфликтные, а есть спокойные и т.п.

• психологические отношения участников межличностной коммуникации несовместимость антипатия неприязнь и т.д.

• отсутствие необходимых навыков «техник» общения и т.п. [9, с. 170].

«Трудные» работники представляют собой довольно-таки серьёзную организационную проблему. Исследователи в области менеджмента предлагают целый ряд приемов, которые способны на их взгляд увеличить вероятность успеха в преодолении коммуникативного барьера в отношениях руководителя и «трудных служащих»:

1. Необходимо поставить себя на место другого человека и попытаться выяснить как он или она смотрят на мир

2. Задуматься о том каково оказаться в положении в котором сейчас пребывает тот или иной «трудный сотрудник».

3. Необходимо постоянно анализировать круг интересов своих сотрудников выясняя на что они предпочитают тратить свои силы на какую тему общаются между собой.

4. Нужно попытаться установить что именно оказывает влияние на поведение того или иного сотрудника.

5. Необходимо трудиться над тем, чтобы взаимоотношения с сотрудниками носили максимально открытый характер [8, с. 81].

Не стоит забывать о том, что эффективность работы персонала фирмы способность его к решению поставленных задачи во многом будет зависеть от морально-психологического климата от доминирующего в коллективе «настроя». Последний зависит в первую очередь от качественного состава персонала компании а также от характера неформальных коммуникаций между руководителем и его подчиненными.

Неформальным отношениям руководителя и подчиненных необходимо уделять самое что ни есть пристальное внимание. Наряду с навыком выбора того или иного оптимального стиля руководства для той или иной ситуации менеджер должен в первую очередь иметь представление о типичных ошибках свойственных людям его статуса а также о том как нужно строить межличностные коммуникации с персоналом [15, с. 271].

Перечислим типичные ошибки коммуникаций руководителя и персонала:

• не поручая чего-либо конкретного руководитель непрерывно досаждает персонал значительным количеством вопросов самого общего характера

• руководитель зацикливается на какой-то определенной теме не желая говорить о чем-либо другом

• слишком часто формулирует какие-либо новые идеи для выполнения задания

• непрерывно «читает проповеди» о своих «масштабных» замыслах

• не доверяет своим коллегам злоупотребляя контролем по разным мелочам

• слишком много внимания уделяет бюрократическим процедурам

• часто бывает недоступен

• не имеет готовых решений, которые иной раз необходимо оперативно предложить персоналу [9, с. 107].

Успех неформальных коммуникаций с подчиненными без которого не представляется возможным выработка чувства уважения к руководителю будет зависеть от соблюдения целого ряда правил и принципов делового общения.

Большое значение принадлежит чувству уважения чужого достоинства. Современный руководитель должен в каждом видеть своем подчиненном видеть не просто объект управления обезличенную должность а в первую очередь личность. Из этого следует что к своим сотрудникам необходимо проявлять терпимость и доброжелательность относиться с глубоким уважением к его проблемам заботам и т.п. не злоупотребляя советами. Руководитель должен помнить что никогда нельзя унижать своего подчиненного а тем более повышать на него голос и навешивать обидные ярлыки вроде «лентяя» «бездельника» и т.д.

Следует знать что персонал станет уважать лишь тех руководителей которые:

• хвалят своих сотрудников поощряя их успехи

• если необходим выговор то руководитель делает его лишь тет-а-тет

• которые никогда не жалуются на своих сотрудников и если это необходимо, то могут даже взять их вину на себя

• открыто и своевременно признают свои ошибки [13, с. 271].

Хороший руководитель должен не взирая на какие-либо личные симпатии и антипатии предъявлять ко всем подчиненным абсолютно одинаковые и справедливые требования. Также в качестве небольшой но весьма существенной детали является обращение вне зависимости от возраста к своим сотрудникам по имени и отчеству.

Руководитель не имеет морального права, чтобы читать нотации и поучать персонал если сам он не соблюдает аналогичных требований. Другими словами эффективное воспитательное значение несет лишь только личный пример руководителя [13, с. 293].