Файл: Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании [8. С.191].

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 1.9). [19. С.26]

Согласование с внешним миром

Согласование внутри организации

Структурные преобразования

Общество, окружающая среда

Представление данных для внешних средств информации

Связь с общественностью

Маркетинг и сбыт

Закупки

Финансы

Техническое совершенствование

Кадры

Технология

Коммерческий процесс

Клиенты

Информация, ресурсы

Технология

Внутренние проблемы

Решения

Информация по вопросам управления

Рис. 1.8 Процесс управления организацией

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

1.2. Система и методы управления современной организацией

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Система управления организацией включает в себя пять блоков (рис. 1.9) [34. С.150].

Рис. 1.9 Система управления

Система управления современной организацией должна отвечать следующим основным требованиям:

• обладать высокой гибкостью;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
• оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
• учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
• учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
• обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
• способствовать развитию организации;
• обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
• обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние [38. С.76].

Схема структуризации методов приведена на рис. 1.10 [4.С.65].

Методы исследования систем управления организацией

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов

Методы формализованного представления системы

Комплексированные

методы

Типа «мозговая атака»

Типа «сценарии»

Экспертные оценки

Типа «Дельфи»

Морфологический подход

Деловые игры

Аналитические

Статистические

Теоретико-множественные

Логистические

Лингвистические

Семиотические

Графические

Структурно-лингвистическое моделирование

Имитационное динамическое моделирование

Комбинаторика

Ситуационное моделирование

Топология

Графо-семиотическое моделирование

Рис. 1.10 Структуризация методов исследования систем управления организации

Эта продукция или услуги являются выходом организации во внешнюю среду. Если организация управляется эффективно, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются источники возможных дополнительных выходов таких как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, рост организации, подъем ее престижа и т.д. Для оценки системы управления организации могут применяться различные методы. Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КЛМ СЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие организовано в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО) «КЛМ Сервис» и расположено по адресу: Красноярск, Ломоносова, 70.

ООО «КЛМ Сервис» создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также учредительным договором о создании общества и уставом предприятия.

Управление организацией обеспечивает ее деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим инвестиционных, производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является организация.

Все направления деятельности закреплены в уставе организации. В настоящее время основными направлениями являются следующие:

• осуществление оптово-розничной торговли;
• осуществление торгово-закупочной деятельности, торговой, торгово-посреднической, сбытовой деятельности;
• коммерческая и посредническая деятельность: приобретение и реализация продукции (работ, услуг) предприятий, объединений и организаций;
• информационно-посредническая деятельность.

Сфера деятельности предприятия – торговля. Общество специализируется на продаже товаров культурно-спортивного назначения. Также общество предоставляет в аренду торговые площади и площади под офис.

Организационная структура ООО «КЛМ Сервис» приведена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Общее собрание участников

Директор по экономике

Заместитель по кадрам

Заместитель по сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел сбыта

Отдел кадров

Отдел снабжения

Отдел планирования

Транспортный отдел

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «КЛМ Сервис»

2.2. Анализ эффективности управления организацией

При анализе эффективности общей системы управления предметом исследования являлись: ключевые сотрудники; организационная культура; принятие решений; координация; система внутренней информации, планирования и контроля.

В качестве методов получения информации использовались наблюдение и формализованное интервью.

Ключевые сотрудники. В целом можно отметить, что общий уровень делового потенциала (деловых качеств) ключевых сотрудников как и рядовых исполнителей оставляют желать лучшего.

ООО «КЛМ Сервис» практически не располагает работающими сотрудниками, которые могли бы в будущем быть назначены на должность с большим объемом работы. Ни один из специалистов отделов не может быть рассмотрен как кандидат на выдвижение на руководящую должность.

Основным фактором, отрицательно влияющим на эффективность работы персонала является тот фактор, что персонал ООО «КЛМ Сервис» не рассматривается руководителями как человеческий ресурс, хотя это – один из основных внутренних резервов повышения производственной эффективности деятельности.

Организационная культура. Существующая в фирме организационная культура: ценности и традиции, привычки и ритуалы, преобладающий стиль управления, степень участия сотрудников, прежде всего нацелена на удовлетворение индивидуальных материальных потребностей работников, но не через достижение целей фирмы, а только через получение для себя выгодных (перспективных) контрактов.

Этому способствует отсутствие у персонала единого понимания о целях и задач фирмы, о конкретной ответственности каждого работника в решении общефирменных задач. Кроме того, руководство фирмой не уделяет должного внимания формированию из работающего персонала единой команды.

Однако, справедливости ради, надо отметить, что индивидуальные жизненные цели работников преследуют не только достижение личной материальной независимости, но и имеют социально – нравственную направленность. Последнее обстоятельство позволяет утверждать, что с данным персоналом фирмы может быть построена (сформирована) такая организационная культура, которая способствовала бы эффективному развитию бизнеса.

Принятие решений. Анализ практики принятия в фирме основных видов решений дает основание утверждать, что руководство использует в своей работе два подхода к выработке и принятию решений: чисто авторитарный; с элементами коллегиальности. Сами по себе оба этих подхода имеют «право на жизнь», но при условии соблюдения принципа целесообразности и применения только в интересах дела (бизнеса). Максимальная ответственность за принятие решений сконцентрирована у генерального директора компании. По сути, введена практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для отделов компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам отнимает у генерального директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Частичную разгрузку времени генерального директора компании дает предварительное согласование приказов заместителями генерального директора, а по крупным проектам и главным бухгалтером компании. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с заместителей генерального директора. Необходимо отметить, что уровень ответственности заместителей генерального директора, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

В качестве основных критериальных мер при оценке процесса управления были выделены пять основных управленческих функций, которые в совокупности описывают целостный процесс управленческой деятельности: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Формализованные результаты этого анализа можно представить в следующем виде (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Реализация управленческих функций руководителями

Таким образом, фактическое выполнение управленческих задач руководителями зачастую не совпадает по объему и содержанию с прописанными должностными обязанностями. Ни один из руководителей не реализует в своей деятельности в полном объеме управленческие функции. Из системы управления «выпадает» одна из основных функций – контроллинг за деятельностью подчиненных.

На предприятии имеется три рабочих места (кассы), каждый со своими остатками, склад и офис, где необходима консолидированная информация по всем рабочим местам. В офисе рабочих места (руководитель и бухгалтер), в складе 1 рабочее место. Схема внедряемой информационной системы приведена на рис. 2.2.

Склад и офис

1С (3 рабочих места)

«1С Торговля и склад»

Торговая точка

(1 рабочее место)

1С «Торговля и склад»

Бухгалтерия (1 рабочее место)