Файл: ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ СВАДЕЮНОГО САЛОНА «VETSALE».pdf

предприятия, определить существенные, которые действительно нуждаются в соответствующей реакции. Сложность формирования такой системы заключается в достаточно большом количестве индикаторов и ограниченности возможностей предприятия по мониторингу как внешней, так и внутренней среды. Поэтому из большого количества индикаторов, обуславливающих необходимость применения определенных мер, способных обеспечить эффективность управления, предприятия должны выбрать оптимальное количество, которое позволит им удовлетворить руководство в информации, необходимой для принятия управленческих решений, которые должны стать своеобразным ответом на состояние системы управления пред-

приятием и его внешней среды.

Система сбалансированных показателей может учитывать недостатки систем финансовых показателей и показывать взаимосвязь между достижением качественных и количественных целей деятельности предприятия, а также решить проблему комплексной оценки и прогнозирования общего уровня эффективности деятельности предприятия. Сбалансированная система показателей должна содержать показатели, характеризующие четыре основных направления оценки эффективности управления, а именно: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и рынок, персонал предприятия. Поскольку эти основные направления можно охарактеризовать с помощью большого количества показателей, их количество целесообразно ограничить до пяти по каждому из направлений. Для того, чтобы показатель был включен в систему сбалансированных показателей он должен отвечать следующим требованиям: обеспечение связи со стратегией деятельности предприятия, возможность количественного определения, доступность, понятность, сбалансированность (взаимосвязанность с другими показателями системы), релевантность (возможность определения необходимых корректив в случае отклонения от запланированной траектории). Следует отметить, что система сбалансированных показателей позволяет определить, насколько необходимо изменить значение одного показателя, чтобы получить желаемые значения другого, и предоставить возможность выражения достижения не только количественных, но и качественных целей деятельности предприятия. Также с помощью данной системы предприятие может получить интегральный показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия, что предполагает определение степени достижения каждым показателем своего нормативного значения и учета веса каждого показателя. Таким образом, концепция сбалансированных показателей позволяет обеспечить реактивный подход, направленный на учет потребностей совершенствования внутренних бизнес-процессов, работы с персоналом и с клиентами, а также обеспечения необходимого уровня финансовых показателей, определяющих эффективность управления предприятием. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - это инструмент измерения поставленных предприятием целей. Если показатель, используемый руководителями и специалистами при оценке эффективности управления пред- приятием не связан с целью, то есть не образовывается исходя из ее содержания, то данный показатель использовать нельзя. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется «управление по целям». Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий возможные результаты деятельности и планирование путей и направлений их достижения. Основоположником этой концепции является Питер Друкер^[8]. Также Питер Друкер разработал систему оценки достижения результатов-целей через КПЭ. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов и целей. Современным воплощением управления по целям являются КПЭ, включающие в себя множество управленческих концепций. Они появились в последние 20-30 лет и дополняют классическое «управление по целям». КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать работающую и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников предприятия. В зависимости от стратегии сельскохозяйственного предприятия различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала и системы управления на предприятии. Например, в стратегической цели «увеличить рентабельность производства молока на 15 % в 2012 г.» ключевым показателем эффективности является «рентабельность производства молока». КПЭ не являются ключевыми факторами успеха. В приведенном примере, ключевыми факторами успеха будут действия, которые необходимо осуществить для достижения указанной цели. Например, организовать поиск новых рынков сбыта, повысить продуктивность коров за счет использования более сбалансированных кормов, улучшить племенную работу и т.д. Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении указанного периода. Опережающие КПЭ позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его окончании. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, при которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнес-зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. В качестве критериев эффективности организации могут быть использованы различные факторы и их.

1.3.Индикаторы эффективности управления области, влияющие на управление организации

Руководители предприятий должны располагать индикаторами, позволяющими осуществлять эффективное управление предприятием. Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют ли принимать верные решения на своем уровне, действуют ли адекватно обстановке, нацелены ли на решение задач предприятия, какие возникают конфликтные ситуации, как они решаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и т.п. На практике руководители используют коротко-, средне- и долгосрочные показатели эффективности. При этом хозяйство может быть эффективным на основе критерия гибкости и качества, но неэффективным - с позиции выживания.

Выделяют следующие краткосрочные критерии: производительность, качество, удовлетворенность, гибкость. К среднесрочным критериям относят конкурентоспособность и развитие - инвестирование средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Среди долгосрочных критериев выделяют выживание - идентификацию опасности, угрозы и принятие соответствующих мер. Если существующая на предприятии система управления не отвечает даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, снижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными предприятиями, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления предприятием, его развитие, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым стремится предприятие, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам. Оценка эффективности управления осуществляется по многим параметрам. Для различных предприятий этот набор параметров почти не меняется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80 % усилий и внимания нужно уделять 20 % основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача в том, как определить эти важнейшие 20 % и сконцентрировать на них усилия. Исходя из вышесказанного, следует отметить, что система управления должна быть настолько эффективна, чтобы предприятие имело возможность достигать поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия его цели и задачи меняются из-за естественного развития предприятия, а также существенно корректируются непосредственными целями владельцев.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к показателям эффективности управления в рамках деятельности предприятия позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как составляющих общей эффективности управления. Во-первых, это экономические показатели эффективности управления. Во-вторых, это эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, соотношение целей организации и общества.

В-третьих, это эффективность управления как саморегулирующейся системы, эффективное функционирование которой обеспечивает организационная структура предприятия; адаптационная способность к требованиям рынка и внешнего окружения, изменениям условий поведения людей, контрагентов и т.д.

Глава 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ СВАДЕЮНОГО САЛОНА «VETSALE»

2.1 Общая характеристика организации

Свадебный салон «Versale» – представляет на рынке свадебные платья

За короткий промежуток времени свадебные обрели огромное количество поклонников по всей России.

Данный салон предлагает разнообразные свадебные платья в Липецке и Воронеже. Стили свадебных платьев действительно неповторимы – и пышные, и испанские кружевные, и греческие свадебные платья (ампир), и классические А-силуэты. Их сало делает роскошный подарок на свадьбу: молодые могут начать своё торжество с выкупа невесты прямо из стен салона «Версаль». Роскошный интерьер салона — отличное место для фотосессии. Еще одна приятная деталь — церемония выкупа невесты пройдет под самый романтичный музыкальный инструмент, живую скрипку!

Свадебный салон «Версаль сотрудничает с известнейшими креативными фотографами всего Черноземья. В качестве хорошего бонуса салон дарит возможность проведения роскошной фотосессии в стенах нашего свадебного салона. Такие фотографии станут отличным подарком как молодоженам, так и друзьям и близким на долгие годы.

Главная ценность компании - это ее сотрудники. В свадебном салоне «Versale» внимание уделяется не только материальной компенсации сотрудников. На предприятие реализуется комплекс социальных программ и мероприятий, составляющих социальный пакет. Регулярно проводятся корпоративные праздники. Особое внимание в компании уделяется системе обучения и развития персонала. Исполняется поддержка сотрудникам раскрыть свой потенциал и неизменно увеличивать профессиональный уровень. Высокое внимание в салоне уделяется работе с молодыми специалистами и студентами.

В процессе осуществления своей коммерческой деятельности данный салон располагает правами:

- совершать в России и за рубежом сделки и другие юридические акты с физическими и юридическими лицами. В понятие сделки входят акты подряда, купли-продажи, мены, займа, перевозки, поручения, страхования, комиссии, совместной деятельности, хранения и пр.;

- выступать в качестве третьего лица при заключении торговых и прочих сделок;

- открывать филиалы, представительства, отделения либо дочерние фирмы. Становиться учредителем иных хозяйственных обществ и товариществ;

- входить в ассоциации/союзы, реализовывать выход из них;

- отчуждать, приобретать, брать и сдавать в наем недвижимое и движимое имущество в России и за рубежом;

- арендовать, приобретать и сдавать в аренду и субаренду земельные участки в соответствии с действующим законодательством;

- самостоятельно реализовывать экспортно-импортные операции в пределах функционирующего законодательства;

- иметь собственные основные и оборотные средства. Образовывать фонды, которые состоят из валютной и рублевой частей. Самостоятельно распоряжаться имеющимися рублевыми и валютными средствами на удовлетворение различных нужд Общества. Например, данные средства могут быть потрачены на закупку материалов, технологий, оборудования, программ, патентов и пр., а также на командирование специалистов и участие в зарубежных научных, коммерческих или рекламных мероприятиях и т.п.;

- на договорных началах привлекать к собственной работе иностранных и российских специалистов, с вероятностью развития временных творческих коллективов;

-самостоятельно устанавливать:

- направления собственной деятельности;

- организацию, размеры и строение производства;

- порядок и обстоятельства осуществления продукции, услуг и работ;

- общее количество сотрудников;

- порядок применения и формирования денежных и имущественных резервов и фондов;

- размеры и формы оплаты труда членов коллектива Общества, в том числе и работающих в нем на основании соглашений и трудовых договоров.

- расценки в рублях и иностранной валюте за производимую продукцию, оказываемые услуги, и выполняемые работы. При этом необходимо учитывать необходимость самофинансирования, валютной самоокупаемости и складывающейся конъюнктуры рынка на работы и услуги.

- рассчитываться наличными деньгами за товары, услуги и работы;

- употреблять кредиты банка, как в рублях, так и в иностранной валюте, а также коммерческим кредитом;

- проводить лизинговые операции.

По своим обязательствам салон отвечает собственным имуществом.

2.2 Анализ внешней среды организации. SWOT-анализ

Проведем оценку салона при помощи SWOT-анализа.

При формулировании своей стратегии либо разработке стратегии бизнес-единицы, салону нужно точно представлять потенциалы и угрозы на каждом из рынков. Надо понизить воздействие хилостей.

При анализе слабых и сильных и сторон непременно надлежит обратить внимание на сформировавшуюся корпоративную культуру салона и политику Собственников. Она назначает возможности и ограничения при выборе направлений формирования.

При анализе рынка и угроз нужно провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это окажет помощь в улучшении сильных сторон салона, и продумать возможные действия конкурентов при выборе свежей стратегии либо формировании нового бизнеса. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

Проще говоря, SWOT-анализ разрешает структурировать и выявить слабые и сильные стороны фирмы, а также потенциальные вероятности и угрозы. Достигается это при помощи того, что менеджеры обязаны сопоставлять внутренние силы и слабости своей фирмы с потенциалами, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении фирма обязана формировать собственный бизнес и в конечном результате устанавливается распределение ресурсов по частям.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".