Файл: Основные функции в системе менеджмента (МакДональдс).pdf

- Стратегические планы разрабатываются на ежегодных корпоративных совещаниях высшего руководства.

-Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

- В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку именно этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на данный период, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства.

Среднесрочные планы включают развитие определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных

долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Это обычно планируется на год. Планы являются подробной спецификацией.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства, материально-технического снабжения. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, уровне загрузки мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, товаров и рыночных условий. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и услуг включают показатели для экспорта товаров, технических услуг и услуг.

Организация.

Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс является функцией координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактических результатов, полученных с результатами, изложенными в плане, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

-Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

-Передача полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой предприятия понимается его организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при развитии управленческих структур: установление правильных взаимоотношений между отдельными единицами; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор средств .

Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранении многоступенчатости, дублировании функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

-Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

-Передача полномочий.

1.4 Контроль

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления сочетает в себе все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценка процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Постоянный контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно выполняется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательная проверка проводится после завершения работ или времени, отведенного на это.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установление стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе - сравнение показателей эффективности с указанными стандартами, определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.

На третьем этапе - измерение результатов - обычно является наиболее хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты измерений с указанными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна выполнять организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер может воплотить свои решения в действия, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это причина деятельности. Можно побуждать к деятельности, обогащая идеями, ... волей, знаниями, определяя размер вознаграждения, связывая его с результатом деятельности, а также раскрывая систему человеческих ценностей, удовлетворяя потребность в власти в зависимости от способность человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальная и процессуальная. Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, вы должны сначала узнать значение фундаментальных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели будут удовлетворены с высокой вероятностью. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на оплату труда - результаты», ожиданий - «вознаграждение за результаты» и валентностей (то есть относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или величина вознаграждения оценивается людьми низко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает свою работу переоцененной, то, наоборот, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, которые он прилагает, его характерных черт и способностей, а также от его оценки его роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам повышение результатов их труда. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности всего предприятия. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы работник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть выполнять больше работы, чем было согласовано заранее. Здесь стимулирование труда создает для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Те. у работника есть мотивы для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для продуктивной работы.