Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций («Росатом»).pdf

• системе оплаты труда;
• мотивации персонала;
• формированию благоприятного психологического климата;
• систематическому обучению персонала;
• возможности карьерного роста.

Существует возможность применения комбинированной кадровой стратегии. В зависимости от темпа развития предприятия (одни предприятия развиваются очень быстро или умеренно, другие стабилизируют свою работу, третьи сокращают масштабы деятельности) руководство может сочетать виды кадровых стратегий. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов функциональная кадровая стратегия должна содержать элементы трех предыдущих стратегий [7].

Кадровая технология – средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей компании и эффективность ее функционирования [7, с.4]. В процессе формирования стратегии управления персоналом необходимо решить определенный ряд управленческих задач, из которых будут определены основные кадровые технологии стратегии управления персоналом. Сегодня существуют кадровые технологии, некоторые носят универсальный характер, другие базируются на учете специфики конкретной производственной системы.

По каждому направлению кадровой стратегии (планирование, набор и отбор, ротация, обучение, профориентация и адаптация персонала, мотивация и стимулирование сотрудников) предполагается использование целого ряда методов.

Кадровые технологии мотивации персонала, которые в современной практике компаний считаются наиболее перспективными, — это системы грейдов и система KPI. Проведем сравнение этих технологий по основным критериям. Содержание системы грейдов: распределение должностей по группам (грейдам) в зависимости от ценности для компании, оценка должностей, присвоение баллов. Для каждого грейда устанавливается определенный оклад или «вилка окладов». Системы KPI: представляет собой систему ключевых показателей эффективности работы предприятия.

Преимущества системы грейдов: объединяет в себе оклады, премии, социальный пакет; справедливость вознаграждения; позволяет оптимизировать организационную структуру предприятия; максимальное целевое использование ФОТ; ясное формирование стратегий развития персонала; независимость оценки; снижение текучести кадров; прозрачность для работника перспектив его роста; снижение эффекта «выгорания» работника из-за долгого нахождения на одной должности в организации.

---

Преимущества системы KPI: четкие, ясные критерии оценки результатов профессиональной деятельности; ориентация на результат; управляемость; понятность; организация обратной связи между работником и руководителем; связь интересов работников с целями организации; оптимизация ФОТ; возрастание эффективности деятельности компании; систематизация кадровых процессов.

Недостатки системы грейдов: необходимость привлечения экспертов по внедрению системы; высокая стоимость (формирование, внедрение и поддержание рабочего состояния системы); сложность в оценке должностей; риск субъективности при создании и первичной оценке.

Недостатки KPI: сложности в оценке нестандартизированных процессов или работ; риск неверно формулированных показателей; зависимость вознаграждения отдельного работника от работы его коллег.

Таким образом, из анализа представленных кадровых технологий видно, что внедрение их для компаний достаточно затратно. Однако положительный эффект от внедрения позволит внедрить грамотную стратегию управления персоналом, реализуемой на основании выбора и использования подходящих кадровых технологий.

1.3. Разработка и реализация кадровых стратегий

Одним из основных составляющих кадровой стратегии является совершенствование мотивационного механизма персонала. В связи с этим необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) использование определенных критериев получения вознаграждения;

2) сфера стимулирования нематериального направления должна быть нацелена на развитие в персонале креативных качеств, тогда как направление премирования направлено на исполнение определенных производственных функций;

3) вознаграждение отличившихся сотрудников следует проводить с определенной периодичностью (например, чаще одного раза в год и на официальных собраниях) [22].

Вопрос принятия стратегических решений в контексте кадровой стратегии организации является также достаточно актуальным и принятым к рассмотрению. Стратегические решения обеспечивают выполнение миссии предприятия, а также создание положений для ее выживания и развития в рамках неопределенности внешней окружения. Быстрота и обоснованность принятия стратегических решений в основном определяет конкурентоспособные характеристики предприятия и успех его работы, что в большей степени возможно достичь посредством применения информационных технологий.

---

Кратко представим стандартные этапы процесса разработки стратегических решений на предприятии. В главную очередь, следует провести диагностику ситуации с целью выявления сущности проблем и имеющегося потенциала для разработки решения. Затем необходимо описать цели, возникшие по причине появления тех или иных проблем или неиспользованного потенциала [14]. Следующим этапов является переход к исследованию показателей складывающейся ситуации для выявления факторов, имеющие потенциальное воздействие на итоговое решение. После выбора наиболее выгодной альтернативы можно переводить ее в определенный конкретный план с заранее намеченной структурой для наибольшего устранения отклонений и упрощения понимания всеми участниками средств ее осуществления. Весьма ценным фактором следует выделить введение организационного аспекта процессов принятия стратегических решений.

Среди инструментов реализации кадровой стратегии выделяются:

• кадровое планирование;
• текущая кадровая работа;
• управление кадрами (развитие и повышение квалификации);
• решение социальных проблем;
• оплата труда и мотивация.

Этапы формирования кадровой стратегии [18]:

1) Выработка кадровой концепции – определение основных принципов работы с персоналом и миссии;

2) Выработка стратегических целей работы с кадрами – цели работы с кадрами должны совпадать с целями функционирования предприятия;

3) Исследование технических возможностей и ограничений внутренней и внешней среды;

4) Выбор варианта кадровой стратегии. Оптимальность и рациональность выбора зависит от качества прохождения предыдущих этапов

Представленные направления воплощаются в определенные стратегические цели и задачи и составляют кадровую стратегию организации. Только в таком случае кадровая стратегия может быть нацелена на рост конкурентоспособности трудовых ресурсов. Кадровая стратегия, которую выбирает организация, обязана предоставить организации возможность удовлетворить нужды потребителя наиболее эффективно, чем конкуренты, и добиваться увеличения объема прибыльности, создавать мощное конкурентное преимущество. Другими словами, кадровая стратегия дает возможность предприятию осмыслить перспективы своего развития.

Выводы. Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, а том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

---

Тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

Разработка и принятие стратегических решений в области управления кадрами – приоритетное направление действий предприятия, учитывающее его стратегические проблемы, задачи и ресурсы, которые направлены на развитие и изменение высококвалифицированной, дружной и ответственной коллективной команды, нацеленной на результативное и эффективное исполнение своих функциональных обязательств.

2. Анализ кадровой политики на примере Госкорпорации «Росатом»

2.1. Краткая характеристика Госкорпорации «Росатом»

Госкорпорация по атомной энергии «Росатом» включает в себя ряд организаций, среди которых имеются научные организации, производственные предприятия, предприятия ядерно-оружейного комплекса, также в юрисдикции «Росатома» находится единственный в своем роде атомный ледокольный флот. Доля «Росатома» на рынке услуг по обогащению урана составляет 40%, на рынке ядерного топлива - 15%. Эти показатели позволяют с уверенностью сказать, что российская госкорпорация по атомной энергии «Росатом» занимает лидирующее положение на мировом рынке ядерной индустрии [28].

Штат сотрудников «Росатома» насчитывает более 274000 человек, 42% из которых имеют высшее образование, а 4500 и вовсе являются кандидатами и докторами наук. Организационная структура ГК включает в себя более 240 организаций, предприятий и научных центров.

Под ответственностью «Росатома» находится проведение политики государства в ядерной области, а именно в производстве, добыче и использованию ядерной энергии, стабильной работы энергопромышленного и ядерного оружейного комплексов, обеспечении ядерной и радиационной безопасности Российской Федерации. Кроме того, именно "Росатом" представляет интересы страны в сфере ядерной энергетики на международной арене.

Основной функцией ядерного энергетического комплекса Госкорпорации Росатом является предоставление потребителям произведенной на российских АЭС электроэнергии для удовлетворения их потребностей, а также гарантия безопасности как первостепенного приоритета.

---

Всемирная ядерная ассоциация в 2016 году оценила долю атомной энергетики в энергообеспечении планеты на уровне 6%, тогда как Госкорпорация занимает 5% на глобальном рынке атомной электрогенерации. Выработка электроэнергии на АЭС Росатома в 2017 году достигла отметки 195,2 млрд кВт.ч. (в 2016 году этот показатель составлял 180,5 млрд кВт.ч.), а доля выработки АЭС среди всех источников электроэнергии достигает 18,6% (в 2016 году – 17,2%). Таким образом, Росатом в 2017 году является самой крупнейшей энергогенерирующей компанией в России (рисунок 1). Также Росатом занимает около трети мирового рынка (более 30%) сооружения АЭС, являясь одним из лидеров глобального инжинирингового бизнеса.

Рисунок 1 – Объем выработки электроэнергии российских электроэнергетических компаний в 2017 году

Электроэнергетический дивизион Росатома находится на 2-м месте по уровню мощностей АЭС и количеству находящихся в эксплуатации энергоблоков среди лидирующих мировых компаний, занимающихся эксплуатацией АЭС, тогда как 1-е место занимает французская компания EDF. Еще одним направлением деятельности Росатома являются сервисные услуги, оказываемые на 9 из 37 сооруженных Росатомом блоков электроэнергии, что составляет около 8% рынка (при оценке доли здесь учитываются также электроблоки, построенные другими компаниями), тогда как рынок предоставления сервисных услуг на фазе сооружения АЭС полностью принадлежит Росатому, то есть его доля составляет 100%.

Целевым рынком для Госкорпорации Росатом является рынок вывод из эксплуатации ядерно- и радиационно-опасных объектов, объем которого в 2017 году оценивается на уровне 7,3 млрд. долларов. Основным прогнозом для данного сегмента деятельности является рост до уровня в 8,7 млрд долларов, которого рынок предположительно достигнет в 2019 году, что произойдет из-за скачка мирового объема вывода многих реакторов из эксплуатации, после чего он будет постепенно снижаться и достигнет уровня в 7 млрд долларов ориентировочно в 2030 году.

Росатом является объединением предприятий одной из самых инновационных и высокотехнологичных отраслей. Конкурентоспособность продукции Росатома является главным приоритетом в инновационной программе корпорации. Активное развитие в данном направлении возможно только при условии осуществления качественного рыночно-технологического и конкурентного анализа, методами которого являются технологический аудит и бенчмаркинг.

Рост объема продаж не является целевым показателем для измерения именно наращивания инновационной активности, так как он может быть обусловлен успешной технологической деятельностью корпорации в предыдущие годы. Главным показателем для наблюдения за ростом инновационной продуктивности является удельный вес инновационной продукции в общем объеме продукции в текущем году.

---