Файл: Проблемы комплексного исследования при подборе персонала (Технологический цикл подбора персонала).pdf

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из про­гноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланиро­ванной производственной программы и прогноза изменений в количественном со­ставе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расче­те будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фак­тор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректировать­ся ежегодно или чаще, если спрос быстро меняется. В некоторых случаях невоз­можно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других случаях нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять стратеги­ческие мероприятия, рассчитанные на пять лет.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, ка­кое количество персонала требуется набрать (или окажется излишним). Эти дан­ные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и про­граммы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

Производительность и издержки. Планирование касается как наилучшего ис­пользования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения про­изводительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассмат­ривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвести­ций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и ус­луг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи, цена прода­жи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за че­ловеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полу­ченных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнару­жить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механиза­ции, автоматизации, улучшения управления или других средств.

Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспек­тивных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человече­ских ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их вы­полнение (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Механизм планирования человеческих ресурсов.

Проблемы комплексного исследования в данной части:

• Несвоевременное формирование потребностей службами в периоде подачи данных о потребностях
• Разноплановые ответственности в различных службах предприятия
• Не однозначные оценки в производительности и ожиданиях к Производительности в процессе подбора

Модели цикла формирования потока кандидатов и рабочих мест.

2. Собеседование.

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моде­лей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5-го раз­ряда, мужчина до 50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техниче­ским образованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина - экономист со сред­ним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе ис­пользуются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологиче­ское тестирование.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленче­ского персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качест­венные и количественные характеристики рабочего места.

1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристи­ка, автобиография, копия документа об образовании.

2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, обще­ственный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявля­ются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, со­беседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работ­ника, определяемых путем социологического опроса.

6.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.

7.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, обра­зованием и повышением квалификации.

9.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10.Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкети­рования.

11.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанав­ливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13.Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штат­ному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14.Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государ­ственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала:

1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

2.  Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3.   Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

4.   Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5.   Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обосно­ванно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качест­вах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа за­ключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подго­товки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязан­ностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа явля­ется возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного рас­писания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие ква­лификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококва­лифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением су­ществующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, ква­лификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объ­ективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карь­еры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

-           расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

-           модели рабочих мест;

-           профессиональный подбор кадров;

-           формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

-           модели рабочих мест;

-           философия организации;

-           правила внутреннего распорядка;

-           организационная структура производства;

-           штатное расписание организации;

-           положение о подразделениях;

-           трудовой договор сотрудника;

-           должностные инструкции;

-           положение об оплате труда;

-           положение о служебной и коммерческой тайне.

Общим источником найма для различных предприятий и организаций является население, причем в настоящее время не, только страны данного субъекта эконо­мики или другой области общественной жизни, но и других стран.

Население правомерно рассматривать как источник найма персонала ввиду то­го, что именно в его недрах рождается, развивается, получает образование и ква­лификацию человек, который в дальнейшем может стать представителем персона­ла и может быть привлечен, если того захочет, к процедурам найма.

Этот общий источник состоит из экономически активного и экономически не­активного населения. Экономически неактивное население — это население, кото­рое не входит в состав рабочей силы:

·           учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, посещающие дневное отделение учебного заведения;