Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях («Газпром»).pdf

Крупные кластеры персонала Компании:

• Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа (основные активы добычи нефти) – около 19 %;
• Санкт-Петербург и Ленинградская область (управляющая компания, ряд дочерних обществ, возглавляющих функции сбыта нефтепродуктов) – около 21 %;
• Омская область (Омский НПЗ, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий функций снабжения, логистики и сбыта) – около 14 %;
• Сербия (многофункциональная компания NIS) – около 9 %;
• страны СНГ (сбытовые компании и торговые представительства Компании) – около 6 %.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 1,8 % и составила 62 998 человек (рис. 3, 4, 5, 6).

Рисунок 3 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 года (человек)^[2]

Рисунок 4 - Среднесписочная численность персонала(человек)^[3]

Рисунок 5 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по полу (человек)^[4]

Рисунок 6 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по возрасту (человек)^[5]

В отчетном году к персоналу Компании присоединился 14 841 работник, 14 335 человек выбыло из числа сотрудников. Коэффициент текучести составил 15,2 %, что на 1 % ниже уровня 2015 г.

Структура ПАО «Газпром» обширна и имеет большой штат сотрудников, где тоже, как и в любой организации, возникают конфликты. Для того, чтобы понять причины и поведения сотрудников ПАО «Газпром» в конфликтных ситуациях, был проведено анкетирование по средствам рассылки текста опросника на почтовые ящики.

Результаты данного исследования представлены в следующем параграфе.

2.2 Исследование управления организационными конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования, которое проводилось в команде в форме вопросника, одной из причин конфликтных ситуаций является неосторожность управленческого персонала (Приложение 1).

---

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия присущи самим людям, их действиям, действиям и поведению - сугубо личным неблагоприятным проявлениям. Эти проявления включают в себя тенденцию настаивать на своем мнении, категоричные суждения, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять партнера и многие другие негативные качества человека. Например: заместитель директора, общаясь со своими подчиненными, использует строго канцелярский, не вызывающий сомнений стиль, выражает необоснованную критику в работе, выполняемой каждым сотрудником. Следует отметить, что сотрудники всех подразделений являются высококвалифицированными специалистами, которые умеют работать, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В этом случае расслоение задач, невозможность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование делать все сразу и в срочном порядке, то есть повышенные и необоснованные требования - все это отрицательно: это раздражает работников, создает отрицательный климат в подразделениях, препятствует желанию работать и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной конфликта является неурегулированность отношений между бухгалтерами и клиентами, обслуживаемыми ПАО «Газпром». В результате вы можете потерять клиента (а не одного).

В ходе исследования в ПАО «Газпром» между сотрудниками предприятия был обнаружен скрытый конфликт из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной причиной разногласий является отсутствие материальных стимулов для сотрудников, то есть менеджер отдает приказ, но не поощряет сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять поставленную задачу, в худшем случае, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций, возникающих в ПАО «Газпром», является то, что никто не занимается управлением конфликтом, то есть возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками, а иногда и руководителем, а не объективно. Прежде всего, создаются условия, которые предотвращают возникновение и развитие конфликтных ситуаций. Руководитель следит за работой каждого работника и, если выясняется, что у человека нет желания работать эффективно и результативно, его увольняют.

Директор не наказывает тех, кто не виновен, прежде чем что-то предпринимать, он очень хорошо думает, какие последствия будут вытекать из его решений. Но это не всегда возможно, иногда опрометчиво или не задумываясь, сотрудники незаслуженно страдают, хотя виноват сам руководитель.

---

Команда строит свои отношения с помощью концессий, которые учитывают не только их собственные интересы, но и интересы других членов команды. Готовность уступить смягчает напряженную ситуацию.

Чтобы избежать ошибочного приписывания враждебной позиции своему оппоненту, а также для нейтрализации или смягчения ситуации, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ПАО «Газпром» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникновении разногласий, но это не всегда работает.

Сотрудники снижают негативные эмоции противоположной стороны, используя такие методы как:

1) готовность приблизиться к позициям;

2) положительная оценка одних действий другой стороны;

3) критическое отношение к себе и уравновешивающее поведение.

Суммируя изучение типов, причин и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Газпром», можно сделать следующие выводы, что, несмотря на все попытки разрешения конфликтных ситуаций, они остаются неполными, недостаточными:

- адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная оценка действий и намерений, как противника, так и его собственных, не искаженных личными пристрастиями;

- открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и выхода из конфликтной ситуации;

- атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования в ПАО «Газпром» мы обнаружили, что основной проблемой конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неспособность управлять конфликтным процессом, что приводит к повышенной нервозности сотрудников, что сказывается на результаты работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение коллектива, принадлежащего организации в целом, в ходе которого снижается производство и прибыльность предприятия.

Чтобы улучшить процесс управления конфликтами в ПАО «Газпром», необходимо принять ряд мер, таких как:

---

1. Нормализация психологического состояния работников. Для этого у вас должен быть психолог, которому будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты. Психолог будет вести учет конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и формировании групп по объектам (по типу темперамента, мышлению, личностным характеристикам); разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций и т. д.

Если у компании нет возможности ввести новую должность психолога, психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников должны проводиться не реже одного раза в год, в течение которых конфликтные ситуации будут выявляться и устраняться или сглаживаться.

Привлечение работы психолога сэкономит время, затрачиваемое генеральным директором на разрешение конфликтов, и сосредоточится на решении основных задач организации.

Поскольку организационный климат и сотрудники важны для организационного климата, а также между начальством и подчиненными, особое внимание должно быть уделено его улучшению:

- интеграция целей предприятия и личных целей работников

- демократическое функционирование предприятия и возможность максимального участия работников в его деятельности;

- справедливая и справедливая политика и практика для работников;

- взаимное доверие, внимание и поддержка на разных уровнях предприятия;

- открытое обсуждение конфликтов и стремление избежать конфронтации;

- признание потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- проявление внимания к условиям труда работников. Узнайте, как именно вы хотите улучшить условия труда, и приложите все усилия для решения указанных проблем.

- предоставление возможностей для личностного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и преданности организации, каждый сотрудник должен чувствовать себя важным и важным для нее.

2. «Обезвреживание» выявленного неформального лидера. Для этого следует отметить усердие и работу неформального лидера, наградив его дипломом и денежным бонусом или ценным подарком на общем собрании команды.

Чтобы уменьшить количество конфликтов и улучшить их процесс, следует обратить внимание на такие особенности предприятия, как характер структуры власти, организация работы, модели коммуникации, официальные правила и положения.

Для разрешения конфликта также могут быть важны соответствующий стиль руководства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется в демонстрации чувства уважения и доверия, поощрения самосовершенствования подчиненных и создания атмосферы сотрудничества. Совместное лидерство и стиль управления также способствуют повышению приверженности сотрудников организации.

---

3. Уделять большое внимание трудовым стимулам и мотивации работников. Проводить награды, посвященные конкретным датам с доставкой денежных бонусов и ценных призов.

Поскольку недостаточно мотивировать работников только с помощью заработной платы, необходимо внедрить на предприятии систему нематериальной мотивации работников, ориентированную на удовлетворение их психологических и неэкономических, но также очень важных и значительных потребностей. Например, провести трудовые соревнования и в конце года сдать путевки в санаторий и присвоить звание «Лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем сотрудников компании.

Необходимо правильно распределить ограниченные ресурсы между филиалами, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтобы на этом основании сотрудники разных филиалов не сталкивались с конфликтами.

Для руководителей подразделений ПАО «Газпром» совершенствование процесса управления конфликтами также будет заключаться в следующем:

1. умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
2. умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
3. готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
4. наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
5. дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
6. умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
7. формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
8. нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
9. умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
10. создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

---