Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы и инструменты оценки мотивации).pdf

Диагностическое интервью – более затратный метод времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров, руководства. Может применяться для изучения мнения руководителей отделов для оценки общего уровня мотивации сотрудников. Недостаток метода в том, что не все мотивы являются осознанными, оценка сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы могут быть излишне субъективными и может влиять фактор «социальной желательности», чтобы казаться лучше, соответствовать корпоративным нормам. Однако опросы позволяют очень быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты. Тест-опросник с серией вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах сотрудника. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам определяют присутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности). К примеру, ориентацию на достижение успеха. Стандартизированные тесты позволяют получить количественные оценки, есть возможность сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации. Среди минусов – возможная неискренность испытуемого.

Проективные методики акцентированы на диагностике скрытой мотивации, даже для самого испытуемого. Зачастую этот метод состоит из комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью. При этом вопросы, на первый взгляд, не относятся к респонденту. Пример: «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?». Считается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели. Однако полученную информацию сложно структурировать и стандартизовать. При интерпретации и сборе требуются высокая квалификация. Это позволяет составить «мотивационную карту» о потребностях и мотивах сотрудника, для разработки комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Но, как правило, мотивационные программы приводят к кратковременным изменениям и не сильно влияют на показатели эффективности. Это происходит, поскольку «обобщенные мотивы» - это динамические образования, актуализируются под влиянием ситуативных детерминант, которыми могут быть огромное количество переменных в реальной жизни, поэтому учесть и измерить их все невозможно.

В программах мотивации руководство делает упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы», не учетывая «ситуативные детерминанты». А комплекс стимулирующих воздействий, мало влияет на успешность бизнеса. Но мероприятия ограничиваются разработкой системы оплаты труда, либо удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Изредка, на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта. Руководители заблуждаются, полагая, что их «правильная» реализация повысит эффективность. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится. При этом наивно считать, что при с программой мотивации можно и не заботиться о росте показателей, т.к. результаты оптимизируются «сами собой», результаты вложений в мотивацию себя оправдают. Между тем не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности, поэтому улучшения наступают редко. Кроме того, не обоснованы заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается.

Рассмотри методы и инструменты оценки мотивации.

Уровень воззрений. Индивиды имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки сотрудников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты. При любых способах оценки важно эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие). Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.

Уровень действий. Трудовую мотивацию можно определить как желание, либо его отсутствие выполнять работу. Важно оценить результаты поведения на рабочем месте. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе. Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).

Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки. Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту). Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.

Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНАХ

2.1 ОСОБЕННОСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГНАНАХ

2.2 Стимулирование персонала в государственных органах

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

- по своему содержанию трудовая деятельность государственных служащих направлена на исполнение общенациональных интересов, а так же на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

- высокая степень личной ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, а так же за результаты и последствия принятых решений;

- жестко установленная нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

- активное использование творческого, а также интеллектуального потенциала для решения возникающих управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих намного ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии неспособны в полной мере компенсировать сложность и важность их деятельности.

Основным средством материального обеспечения и соответственно стимулирования профессиональной служебной деятельности государственного гражданского служащего в РФ является денежное содержание.

Следует разобрать все варианты денежного содержания возможные в системе внутренних органов:

1) должностной оклад;

2) оклад за классный чин;

3) иные дополнительные выплаты, в частности:

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;

- ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

- премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

- ежемесячное денежное поощрение;

- единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.

Таким образом, усложнение условий труда способно частично компенсироваться различными премиями и надбавками. Такая система стимулирования труда позволяет увеличивать привлекательность некоторых отделов таможенной службы.

В внутренних органах присутствует и механизм нематериального стимулирования, который существует в особенной форме.

Поскольку таможня - организация военизированная, построение карьеры в ней имеет свою важную особенность. Должностным лицам внутренних органов, в том числе и таможни, присваиваются специальные звания. Это означает, что служащий таможни имеет возможность не только должностного роста, но и повышения в звании. Звания должны соответствовать должностям, то есть любая должность имеет свой предел по званию.

Специальные звания могут быть очередными и внеочередными или досрочными, присвоенными либо за особые отличия при выполнении служебного долга, либо при выдвижении на вышестоящую должность, но не более чем на два звания выше того, в котором состоял служащий и не чаще одного раза в год. При присвоении специального звания также учитывается образование и стаж работы в органах МВД.

Таким образом, награждение званием или увеличение финансовой премии является способом стимулирования на основе поощрения, стоит разобрать, за что могут поощряться сотрудники внутренних органов.

Служащие органов внутренних дел могут поощряться:

1. за успешное выполнение должностных обязанностей,
2. за общественно-полезные дела,
3. за проявление активности и инициативы,
4. за отвагу и высокий профессионализм,
5. за безупречную продолжительную работу.

Поощрения могут быть формальными и неформальными. Формальные поощрения объявляются приказами. К формальным видам поощрения относятся:

• объявление благодарности,
• вручение ценных подарков,
• выдача премий,
• вручение почетных грамот,
• занесение в Книгу или на Доску Почета,
• присвоение звания «лучший работник»,
• вручение нагрудного знака - отличник или почетный,
• досрочное присвоение специальных званий.

Важной чертой является также то, что за служебные правонарушения совершённые сотрудниками органов МВД , они могут привлекаться к различным видам ответственности: административной, дисциплинарной, материальной и даже уголовной ответственности.

В настоящее время можно выделить несколько приоритетов службытакие как: стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Таким образом, можно подвести вывод, что качество стимулирования работников органов МВД напрямую влияет на привлечение сотрудников и на рост их продуктивности, соответственно эффективность деятельности таможенников так же зависит от степени их замотивированности.

2.3 Мотивация персонала в структуре МВД

МВД как институт деятельности во всех своих проявлениях, несомненно, представляет собой сложный объект управления.

Главный методологический принцип разработки управленческого решения для системы внутренних органов РФ следующий: необходимо рассматривать целостную систему, существующую в определённой среде и взаимодействующую с другими системами. Лишь при использовании системного подхода могут быть выявлены причины проблем, возникающих в системе МВД , их источники и пути их развития. Только на этой базе могут быть определены цели, способы и требуемые ресурсы для всестороннего решения различных проблем. При этом весь процесс принятия решения должен быть систематизирован и технологичен, опираясь на особенности внутренних органов.

К настоящему времени известен достаточно широкий выбор различных подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. В последнее годы применительно к таможенной практике наиболее широкий интерес вызывают процессный, системный, ситуационный и наиболее активно развивающийся в настоящее время целостно-эволюционный (когнитивный) подходы. Стоит выделить их отдельно и рассмотреть обособленно.

Процессный подход изучает деятельность системы МВД как непрерывную структуру взаимосвязанных управленческих функций и технологических функций

Системный подход представляет таможенную органы как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как кадры, структура, задачи и технология деятельности, которые ориентированы на реализацию сложных задач, а так же достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что выбор управленческого решения определяется определённый ситуацией. Поскольку существует бесконечное количество факторов, влияющих на систему, то не существует единственного «идеального» способа управлять организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует текущей ситуации.