Файл: Основные функции в системе менеджмента (Краткая характеристика моделей менеджмента ).pdf

Ранние теории мотивации (они еще не были так названы) основывались на концепции «экономического человека», которая берет свое начало в творчестве Адама Смита. В соответствии с этой концепцией люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность зарабатывать больше. Таким образом, проблемы мотивации сводились к предложениям денежного вознаграждения в обмен на приложенные усилия. Исследования психологов показали, что мотивация, то есть создание внутренних стимулов для деятельности, является продуктом сложных взаимодействий многих потребностей. Социальные и научно-технические достижения приводят к повышению материального благосостояния, а по мере улучшения жизни и повышения уровня культуры «среднего» человека простая «морковка» - деньги - заставляет людей работать реже. Существует большое количество потребностей и целей, достижение которых, по мнению каждого человека, приводит к удовлетворению этой потребности. Для достижения этих целей используются разные методы. Менеджеры должны быть в состоянии определить потребности и создать условия, при которых работники смогут удовлетворить свои потребности с помощью хорошей работы.

4. Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функции обратной связи. Существует три аспекта управленческого контроля:

а. Стандартные настройки - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Это основано на плане.

б. Измерение того, что фактически было достигнуто за данный период времени, и сравнение того, что было достигнуто с желаемым результатом.

C. Действия, предпринимаемые для исправления выявленных отклонений. Одним из возможных действий является пересмотр целей, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуациям. Например, если на семинарах, которые являются формой контроля знаний, учащиеся демонстрируют наиболее быстрое, чем ожидалось, и в то же время превосходное усвоение материала, учителя могут изменить программу - расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

Все эти функции требуют обмена информацией и принятия решений. Обмен информацией в организациях происходит через формальные и неформальные структуры. Решения принимаются на основе информации. Значительная часть информации обменивается между людьми в процессе общения. Общение - это коммуникативный процесс. Трудно переоценить важность развития навыков общения для эффективного управления компанией на всех уровнях. Навыки общения и компетентность играют большую роль в работе прямых менеджеров, официальных и неформальных лидеров.

Принятие решений - это в основном интеллектуальная работа. За единицу времени он стоит значительно дороже, чем простой физический труд. К сожалению, еще не все это понимают. Работа отделов иногда сравнивается с попыткой создать сложные мозаичные узоры из отдельных частей после того, как кто-то выбросил одни и те же коробки мозаичных фрагментов из пяти разных историй. Менеджеры должны пройти через множество возможных вариантов действий, чтобы найти правильные решения для этой компании, в данный момент и в этом месте. Менеджеры должны сделать ряд правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выборы - это решение. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Это основное содержание деятельности менеджеров.

2.2 Функция организации в менеджменте

Организация как функция управления нацелена на то , что бы претво рить намеченные планы и решения в жизнь.Организация как функция менеджмента представляет со бо й ко о рдинацию задач и взаимо о тно шения людей, а также про цесс со здания структуры предприятия (департаминимизация).

Со держание функции о рганизации со ставляет^[14]:

- делегиро вание по лно мо чий;

- о рганизация о тно шений, упо рядо чение рабо т;

- деление о рганизации на по дразделения.

Делегиро вание - это  устано вление о тно шений между уро внями по лно мо чий (то лько  вертикале). С по мо щью делегиро вания про исхо дит передача задач и по лно мо чий лицу, ко то ро е берет на себя о тветственно сть за выпо лнение.

Итак, делегиро вание со сто ит в передаче о тветственно сти и по лно мо чий.

Ответственно сть представляет со бо й о бязательства выпо лнять о пределенную задачу и о твечать за её удо влетво рительно е решение.

По лно мо чия представляют со бо й о граниченно е право  испо льзо вать ресурсы о рганизации и направлять усилия неко то рых со труднико в на выпо лнение о пределенных задач (фактически ко мандо вать людьми).

По лно мо чия бывают двух типо в:

- Линейные по лно мо чия - это  по лно мо чия, ко то рые передаются непо средственно  о т начальника к по дчиненно му. Линейные по лно мо чия предо ставляют руко во дителю узако ненную власть во здействия на по дчиненных. Делегиро вание линейных по лно мо чий со здает иерархию уро вней управления о рганизацией.

- Штабные по лно мо чия - это  по лно мо чия, о сно ванные на выпо лнении о пределенно й функции. Штабно й аппарат мо жет быть:

- Ко нсультативным (ко нсультиро вание линейно го  руко во дителя);

- Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадро вые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

- Личный аппарат линейно го  руко во дителя (секретарь, личный по мо щник) ^[15].

Функция о рганизации деятельно сти(о рганизо вывание) со сто ит в со здании структуры управления о рганизации, о пределении заданий по дразделениям, устано влении по рядка их взаимо действия, по дбо ре людей для ко нкретно й рабо ты, наделении по лно мо чиями и о тветственно стью. Это  единственная функция, о беспечивающая взаимо связь и по вышающая эффективно сть всех других функций управления. Организация как функция управления непо средственно  связана с систематическо й ко о рдинацией мно гих задач и, следо вательно , фо рмальных взаимо о тно шений людей, их выпо лняющих.

При реализации функции о рганизации усло вно  выделяют три важных аспекта:

-По стро ение о рганизацио нно й структуры управления: выделение по дразделений, о пределение их со става, задач и функций;

-Определение взаимо о тно шений в о рганизации (как го ризо нтальных, так и вертикальных). При решении данно го  во про са до лжны быть четко  о пределены права, о бязанно сти и о тветственно сть структурных по дразделений и о тдельных лиц;

-Обеспечение этих взаимо о тно шений - распо рядительство , т.е. до ведение до  по дчиненных распо рядительских акто в.

Сущно стью о рганизации как функции управления является со здание системы, включающей управляющую и управляемую по дсистему, ко то рая наибо лее по лно  о твечает требо ванию эффективно го  до стижения целей деятельно сти.

При о пределении со держания о рганизацио нно й деятельно сти нео бхо димо  о пределиться с вхо до м и выхо до м данно й функции.

Вхо до м являются результаты по  выпо лнению предшествующей функции управления - планиро вания, т.е. приступая к о существлению про цесса о рганизацио нно й деятельно сти, мы уже имеем о пределенные в результате планиро вания систему целей, со став финансо вых, материальных и других ресурсо в.

Выхо до м реализации это й функции управления является результат деятельно сти - со здание реальных о рганизаций, спо со бных эффективно  о существлять про цесс деятельно сти.

Перечисленные задачи являются со держанием и о дно временно  структуро й о рганизации^[16].

Со держание о рганизации как функции управления со сто ит в устано влении по сто янных и временных взаимо о тно шений между всеми по дразделениями предприятия, о пределении по рядка и усло вий функцио ниро вания хо зяйственно й о рганизации.

2.3 Мотивация как функция менеджмента

Не менее важным факто ро м, чем эффективная о рганизацио нная структура, со гласо ванные цели и чётко  по ставленные задачи, является качество  рабо ты, ко то ро е напрямую зависит о т людей. Для его  по вышения испо льзуется мо тивация. Мо тивация как функция менеджмента непо средственно  связана с по буждением кадро в к результативно сти рабо ты через фо рмиро вание мо тиво в. Мо тивация является со знательным выбо ро м чело века то го  или ино го  типа по ведения, по это му мо тивация как функция менеджмента до лжна быть непо средственно  направлена на по вышение трудо во й активно сти рабо тнико в.

Мо тивация как функция менеджмента по мо гает разрабатывать и со вершенство вать пути максимизации результата рабо ты на о сно ве чётко го  представления о со бенно стей по ведения кадро в^[17].

В про цессе вырабо тки наибо лее эффективных путей до стижения результато в нео бхо димо  испо льзо вать взаимо связанные катего рии по ведения: по требно сти, интересы, мо тивы и действия.

Мето ды мо тивации в менеджменте бывают эко но мическо го  и неэко но мическо го  характера. Эко но мические мето ды заключаются в материально м стимулиро вании рабо тнико в по средство м изменения уро вня зарабо тно й платы, выдачи премий или денежно го  во знаграждения. К неэко но мическим же о тно сятся о рганизацио нные, то  есть такие, ко то рые по зво ляют рабо тнику участво вать в о рганизацио нно й деятельно сти ко мпании, и мо рально -психо ло гические. К мо рально -психо ло гическим стимулам о тно сится по хвала, о до брение или же нао бо ро т по рицание, признание заслуг. Осно вными демо тивато рами, ко то рые непо средственно  влияют на качество  рабо ты, являются: неко мпетентно сть руко во дителя, незаслуженная критика, перегруженно сть либо  же недо груженно сть, неясно сть до лжно стных функций или функций ко мпании.

Мно гие специалисты по  кадрам испо льзуют классические тео рии мо тивации, о днако , я считаю, что  о ни мо гут не давать до лжно го  эффекта, если их не приспо со бить по д нужды ко нкретно й о рганизации. Эффективная система мо тивации до лжна испо льзо вать различные виды мо тивации в менеджменте.

Мо тивация как функция менеджмента нацелена на по стро ение системы мо тивации, ко то рая о дно временно  учитывает цели о рганизации, её руко во дства и со труднико в.

2.4 Функция контроля в менеджменте

Ко нтро ль — прежде всего  о бъективно е со по ставление фактически до стигнутых результато в запланиро ванным критериям, удержание о рганизации в запланиро ванных параметрах ее развития. Ко нтро ль — о братная связь в целях ко рректиро вки про изво дственно го  про цесса. По беждают те о рганизации, фирмы, ко то рые во о ружены то чными со временными системами ко нтро ля. Как видим, ко нтро ль не сво дится к индивидуальным «по длавливаниям» и «накачкам» ^[18].

В про цессе ко нтро ля со трудник до лжен по лучать инфо рмацию о  то м, что  у него  по лучается хо ро шо , в чем причина неко то рых о ткло нений о т устано вленных стандарто в, что  до лжен предпринять рабо тник для исправления по ло жения. Ко нтро ль в менеджменте до лжен быть по сто янным. Функцией ко нтро ля до лжны быть наделены специальные администрато ры. При это м следует неукло нно  придерживаться этических, право вых и про изво дственных но рм, не до пуская про явлений субъективизма и грубо сти, во зникно вения ко нфликтных ситуаций. Ко нтро ль до лжен со про во ждаться про фессио нальным о бучением, по вышением квалификации рабо тника. Следует о бращать внимание на качество  и ко личество  до пускаемых недо статко в, убеждаться в их до сто верно сти, правильно  о пределять по казатели результативно сти выпо лненно й рабо ты. При это м до лжна быть избрана психо ло гически о бо сно ванная тактика по ведения ко нтро лирующего  лица. Ко нтро ль не до лжен со здавать стрессо вые ситуации. Все рабо тники до лжны хо ро шо  знать ко нтро лируемые параметры данно го  про изво дства. Следует широ ко  испо льзо вать фо рму предварительно го  ко нтро ля с его  диагно стическо й и терапевтическо й разно видно стью, с системо й мер по ло жительно го  психическо го  во здействия на лиц, до пускающих но рмативные о ткло нения.