Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «Мегафон»).pdf

1.3. Модели и методы управления корпоративной культурой в организации

Один из ключевых факторов формирования и реализации эффективной стратегии развития организации – это сложившаяся в организации корпоративная культура.

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа (рисунок 3) [13, с.43]:

Рисунок 3. Основные этапы формирования корпоративной культуры

Для того чтобы корпоративная культура отвечала задачам компании и способствовала реализации стратегии, к формированию и управлению корпоративной культурой необходимо подходить «осознанно», применяя определенные подходы и методы ее формирования.

К основным методам формирования корпоративной культуры относятся экономические, административные, психологические, символические [17, с.143].

• экономические методы связаны с договорными отношениями, которые выстраиваются между сотрудниками и руководством организации;
• административные методы относятся к методам прямого, официального указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации;
• психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов поведения в организации. Зачастую примером для работников являются ее руководители;
• символические методы связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей корпоративной культуры.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует выделить методы, обозначенные О.Е. Стрелковой [18, с.76].

1. Поведение руководителя. Руководитель является примером для своих работников, образцом поведения. Он показывает, каким образом сотрудник должен относиться к своей работе и к организации в целом.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Они помогают работникам формировать необходимое поведение в организации для достижения желаемых результатов

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Именно в критических ситуациях и на примере отношения организации к людям, к их ошибкам со стороны руководства проявляется корпоративная политика в области управления персоналом.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важной составляющей развития профессиональных навыков работников и закрепления основ корпоративной культуры в их сознании.

5. Система стимулирования позволяет поддерживать то поведение работника, его отношение к делу, которое наиболее характерно для организации.

6. Критерии отбора в организацию.

7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывают такие факторы как поведение персонала, инициативы сотрудников и уровень их самостоятельности.

8. Организационные традиции и порядки.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Учеными выделяются показатели, позволяющие отследить прямое взаимодействие корпоративной культуры на уровень текучести кадров, продолжительность трудовой адаптации, уровень качества продукции, количество инноваций, уровень производительности труда.

Направленность организации на использование инноваций определяется по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Рост данного показателя в динамике показывает эффективность инновационной политики предприятия и нацеленность корпоративной культуры на развитие. Удовлетворенность трудом и отношение к труду со стороны работников проявляется через влияние на текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность [13, с.76]:

• модель Сате;
• модель Питерса и Уотермана;
• модель Парсонса.

«Согласно модели Сате на эффективность организационной структуры влияют такие процессы, как: поведение работников; обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); процессы найма, оценки и увольнения работников».

«Модель Т. Питерса и Р. Уотермана выделяет следующие ценностные ориентации работников, влияющие на организационную эффективность:

• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении».

«Согласно модели Парсонса на корпоративную культуру можно влиять за счет следующих функций социальной системы: повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; повышая целеустремленность членов организации; повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней)». Сегодня практически все модели корпоративных культур, выстраиваемых в организациях, базируются на базовых моделях: японской или американской, или включают комплекс выборочных характеристик их обеих.

Таким образом, корпоративная культура – это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, отражающих ее индивидуальность, отличающей ее от других хозяйственных субъектов. Устойчивое развитие организации во многом обусловлено наличием сильно корпоративной культуры, от которой зависит как социальная, так и экономическая устойчивость.

2. Особенности формирования корпоративной культуры в организации на примере ПАО «Мегафон»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО «МегаФон» - компания цифровых возможностей, занимающая ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2017 года общая абонентская база насчитывала более 77 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» - одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.

Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы Газпромбанк (около 18,79%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 20,97% от общего количества размещённых акций.

Цель работы компании «Мегафон» - обеспечение клиентов качественными, выгодными и удобными услугами, высоким уровнем обслуживания, совершенствуя сервисы, запуская на рынок передовые услуги, открывает для клиентов двери в инновационное будущее.

В настоящее время с помощью мобильного телефона абоненты оперативно находят в сети нужную информацию, совершают покупки, оплачивают проезд на транспорте, покупают билеты на концерты и в кино, управляют своими финансами и делают много других полезных и интересных вещей.

Стратегическая цель – сделать так, чтобы клиенты компании «Мегафон» в полной мере могли использовать те возможности, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. Высокопрофессиональная команда компании «Мегафон» ежедневно реализует новые идеи и проекты, чтобы клиенты в любом регионе и с любым достатком могли пользоваться услугами связи столько, сколько им необходимо, и при этом не несли непредвиденных затрат.

На рисунке 4 представлена организационная структура в системе управления в компании «Мегафон».

Общее собрание Акционеров

Комитеты при Совете Директоров

Комитет при Президенте

Совет Директоров

Бюджетный комитет

Правление

Комитет по продуктам, тарифам и услугам

Комитет по аудиту

Комитет по бренду и клиентскому опыту

Комитет по корпоративному поведению и этики

Дочерние и зависимые общества

Комитет по дисциплине

Президент

Комитет по раскрытию

Комитет по стратегии

Комитет по рискам

Комитет по оценке должностей

Специальный комитет по приобретению Мегафон - Банк

Представительство в Республике Беларусь

Филиалы

Бонусный комитет

Комитет по информационной безопасности

Инвестиционно – конкурсный комитет

Комитет по повышению вовлеченности

Рисунок 4. Организационная структура в системе управления компании «Мегафон»

2017 год стал переломным для МегаФона. Компания первая в отрасли отменила безлимитные тарифы, перешла к «умному» ценообразованию и сконцентрировалась на повышении качества обслуживания. Эти меры способствовали возобновлению роста выручки и OIBDA, а также достижению целевых показателей. Главным событием в отчетном 2017 году для МегаФона стал запуск новой Цифровой стратегии. Компания начала трансформироваться из традиционного оператора связи в поставщика новых цифровых возможностей и определили для себя новую целевую аудиторию: цифрового абонента, который считает нас своим выбором № 1 для партнерства на всю жизнь. Стратегические инициативы уже сейчас начали приносить конкретные результаты. Новая тарифная линейка «Включайся!», разработанная с использованием технологии больших данных, позволила сформировать гибкие тарифы на основе анализа профилей поведения абонентов и стала одним из главных драйверов роста выручки в 2017 году.

В 2018 году планируется увеличение CAPEX до 75–80 млрд. руб. в связи с реализацией ряда инвестиционных программ и принятием мер, необходимых для исполнения обязательств по пакету антитеррористических поправок в законодательство, связанных с хранением данных («Закон Яровой»).

2.2. Анализ корпоративной культуры в организации

Становление и эффективность работы любой компании существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в компании и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющим внутренней среды компании, оказывающим значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

В 2017 году МегаФон, следуя за обновлением своей миссии и Стратегии развития, принял решение пересмотреть свои корпоративные ценности. В течение года было проведено большое количество интервью и фокус-групп с сотрудниками разных уровней, по результатам которых были обновлены корпоративные ценности МегаФона. В конце 2017 года во всех филиалах Компании были запущены масштабные сессии, в рамках которых сотрудники могли познакомиться с ценностями, понять их значение для Компании и для каждого из них лично. Другим важным результатом этих сессий стали личные проекты сотрудников, направленные на воплощение ценностей в ежедневной работе. Для обеспечения мониторинга статуса реализации этих проектов мы создали специальный электронный ресурс и ожидаем, что с реализацией каждого подобного проекта будет формироваться та особая внутренняя среда, которая станет важнейшим драйвером развития МегаФона в будущем.

В компании «Мегафон» существуют различные способы и средства развития корпоративной культуры (рисунок 5).

Рисунок 5. Средства и способы развития корпоративной культуры компании «Мегафон»

Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития. В Компании выстроена и постоянно развивается система взаимоотношений, способствующая достижению стратегических целей МегаФона.

МегаФон предоставляет равные возможности для мужчин и женщин и, соответственно, не делает гендерных различий в карьерном развитии и продвижении.