Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Основные виды мотивации персонала ).pdf

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация персонала имеет не только стимулирующий эффект, но и помогает компании успешно развиваться, а грамотное ее применение может стать одним из основных рычагов управления персоналом.

1.3. Процесс разработки политики мотивации персонала на малых предприятиях

Для того чтобы понять каким образом проводить мотивационную политику необходимо выяснить какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие в связи с этим могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности. «Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности» [5, с.13].

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий. Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако при одинаковых потребностях у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что можно пояснить индивидуальными особенностями каждого человека.

Также не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности. Политика мотивации кадров также должна определять уровень и необходимость стимулирования. Чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.

Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами – это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация [14, с.76].

Еще одним аспектом политики мотивации кадров является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу. Однако нужно учитывать, что важен не только официальный статус, человек стремится к признанию коллектива, пользоваться авторитетом, стать признанным специалистом в своем деле и неофициальным лидером. Для реализации мотивационной политики предприятия необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия [18, с.54].

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. Шаблонный подход в области мотивационной политики малоприменим и поэтому модель должна отображать систему определенных критериев, принципов и правил организации мотивационного процесса, которым смогут управлять менеджеры с учетом изменяющихся условий в направлении наиболее благоприятном для предприятия при условии гармонизации интересов работников и предприятия. В основу модели системы мотивации персонала необходимо заложить стратегический план развития предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика предприятия (рисунок 4) [16, с.35].

Рисунок 4. Модель системы мотивации персонала малых предприятий

На рисунке 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Кроме того, на основе предложенной модели системы мотивации, менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии мотивации персонала. Финансирование происходит за счет прибыли предприятия, одной из статей использования которой, является поддержка мотивации персонала с помощью эффективной и справедливой системы вознаграждений. Далее необходимо провести диагностику существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и, в частности, на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и потенциальные возможности в деле совершенствования проектируемой модели мотивации. Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь службы управления персоналом. В соответствии с современными концепциями управления менеджер по кадрам должен быть частью команды по стратегическому управлению предприятием, что позволит успешно планировать и реализовывать мотивационную политику персонала. В процессе разработки системы мотивации необходимо четко определить технологию ее построения, выбрать методы и инструменты мотивационного влияния на персонал [10, с.43]. Внедрение модели системы мотивации персонала необходимо поручить высококвалифицированным менеджерам, которые смогут не только ее реализовать, но и провести диагностику эффективности функционирования данной модели путем проведения рейтинговой оценки эффективности каждого сотрудника и эффективности всей системы мотивации в целом. Процесс разработки и внедрения модели мотивации персонала на каждом конкретном предприятии достаточно сложный и трудоемкий [6, с.32].

Таким образом, в процессе исследования рассмотрены теоретические проблемы политики мотивации персонала и предложена модель системы мотивации персонала предприятия, которая позволит решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

2. Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО «Надежда»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Надежда», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения Общества: г. Брянск, ул. Афанасьева, 18. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

Основным видом деятельности ООО «Надежда» является розничная и оптовая торговля продуктами питания.

Магазин ООО «Надежда» - небольшой магазин, расположенный вблизи жилого района. Режим работы магазина установлен руководством вышестоящей торговой организации и вывешен на входной двери магазина. Режим работы магазина – с 9⁰⁰ по 21⁰⁰ часов без перерыва и выходных. Располагается магазин в многоквартирном доме на первом этаже. Магазин имеет удобный подъезд на автомобильном транспорте, свободные парковочные места. По соседству с магазином располагаются аптеки и остановочный комплекс.

В магазине работает 2 бригады продавцов, по 3 человека в смену. Сотрудники работают 4 дня в неделю по 10 часов в день, что в итоге составляет 40 часов в неделю, то есть полностью соответствует условиям ТК РФ. Каждый сотрудник имеет 2 выходных дня.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления на предприятии ООО «Надежда».

Директор – 1 чел.

Кассиры – 3 чел.

Упаковщица – 5 чел.

Продавцы – 6 чел.

Товаровед – 3 чел.

Завхоз – 1 чел.

Охранники – 2 чел.

Грузчики – 3 чел.

Водители – 3 чел.

Рисунок 5. Организационная характеристика предприятия

ООО «Надежда»

ООО «Надежда» имеет линейную структуру управления. Она предполагает непосредственное подчинение всех категорий работников руководителю предприятия – директору, который осуществляет координацию всех сотрудников и решает организационные вопросы, связанные с управлением и развития предприятия.

Сотрудники – залог успеха ООО «Надежда». Если растут сотрудники, то развивается и компания. ООО «Надежда» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника.

В таблице 1 проанализируем кадровый состав ООО «Надежда» за 2015-2017гг.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «Надежда» за 2015-2017гг.

Из таблицы 1 можно сделать вывод, что численность сотрудников организации в 2017 году сократилась на 2 человека против 2015 года. В том числе численность торгового персонала сократилась на 1 человека, численность технического персонала сократилась на 1 человека против 2015 года.

Далее проанализируем кадровый потенциал в ООО «Надежда» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг. (таблица 2).

Таблица 2

Численность кадрового потенциала в ООО «Надежда» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг.

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилось на 2 человека или на 6,9% в 2017 году против 2015 году, из них в организации больше всего в 2017 году работало женщин, а именно 16 человек, что на 1 человека меньше чем в 2015 году. Количество мужчин в организации сократилось на 1 человека или на 8,3% в 2017 году против 2015 года.

Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 36-45 лет, их численность в 2017 году сократилась на 1 человека или на 5,6% против 2015 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2017 году работников в возрасте выше 55 лет составило 1 человек.

Далее проанализируем кадровый потенциал по уровню образования за 2015–2017гг.

Таблица 3

Численность кадрового состава в ООО «Надежда» по уровню образования за 2015–2017гг.

Из таблицы 3 видно, что в организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2017 году их численность сократилась на 2 человека или на 13,3% численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2017 году увеличилась на 2 человека или на 20%.

Таким образом, на протяжении 2015-2017гг. в «Надежда» наблюдается сокращение численности персонала. Организация является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала.