Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Динамика конфликта).pdf

1.      Краткое содержание конфликтной ситуации.

2.      Как реально я себя вел.

3.      Как я хотел бы себя вести в подобной ситуации.

4.      Как я должен был бы себя вести в подобной ситуации.

5.      Как реально он себя вел.

6.      Как он должен был бы вести себя в подобной ситуации.

7.      Как он хотел бы себя вести в подобной ситуации.

8.      Каким он видел меня в этой ситуации.

9.      Каким он предпочел бы видеть меня в подобной ситуации.

10.    Каким я предпочел бы видеть его в подобной ситуации.

11.    Каковы причины, цели обстоятельства всего происходившего.

Категории 1, 2, 3 складываются в «образ Я» в данной конфликтной ситуации; 4, 5, 6 — «образ другого»; 7 — «образ я-для-другого»; 8 и 9 — «взаимные предпочтительные ожидания»; 0 и 10 — «субъективная детерминация происходившего» [19, с. 85].

Рис. 2. Анализ конфликтной ситуации

3.3.Предупреждение конфликтов

Предупреждение конфликтов можно рассматривать как процесс ликвидации деструктивного потенциала межличностных и социальных противоречий до начала противостояния и возникновения конфликтной ситуации. Действенным механизмом при этом является, с одной стороны, прогнозирование возникновения возможных противоречий, а с другой – разрешение потенциально существующих противоречий через перевод скрытых конфликтных ситуаций на уровень обсуждения причин конфликтных взаимоотношений.

Существует несколько уровней предупреждения конфликтов, на которых должны создаваться соответствующие для этого условия:

а) макроуровень (глобальный, на уровне государства). Создание непротиворечивых условий жизнедеятельности людей;

б) мезоуровень (на уровне организации работы коллектива, группы). Оптимизация менеджмента через недопущение:

- отсутствия нормальных условий труда для работников;

- недостаточного обеспечение ресурсами основных процессов;

-оплаты труда, не соответствующей истинному вкладу работников и обеспечение результативности деятельности системы;

- нечеткого распределения функциональных обязанностей и наличия лишних организационных структур или, наоборот, отсутствие необходимых;

- нарушения законодательства, принципов и правил управленческой деятельности, например, правил делегирования полномочий или осуществления критики. Так можно обозначить разные виды критики; конструктивная и деструктивная, подбадривающая и безразличная, критика-упрек, критика-похвала, критика-надежда, критика-вызов, критика-нападение и критика-сопереживание и т.д.;

в) микроуровень (межличностный и внутриличностный):

- совершенствование межличностных отношений в коллективе;

- развитие у сотрудников конфликтоустойчивости;

- развитие навыков рефлексивной деятельности как на внутриорганизационном, так и внутриличностном уровнях;

- изменение мотивации.

Исходя из вышеизложенного, возможны следующие варианты предупреждения межличностного конфликта:

- подстраивание реальности под ожидания заинтересованной стороны (тем самым предмет конфликта ликвидируется) и настраивание на сотрудничество;

- изменение своего отношения к проблеме и, соответственно, поведения;

- изменение отношения оппонента к проблеме путем воздействия на его сознание и поведение (обоснованные требования, открытость, умение не только слушать, но и слышать).

3.4. Управление конфликтами

Способы и условия предупреждения конфликтов: устранение объективных условий, устранение организационно-управленческих факторов, устранение социально-психологических причин и устранение личностных причин [9, c. 58].. Нормы деловой этики и предупреждение конфликтов (компетентное руководство; толерантность; принятие неконфликтного управленческого решения; создание позитивной прогностической модели; создание модели целей). Стрессоустойчивость как способ предупреждения конфликтов (снятие информационных перегрузок; реальное оценивание своих возможностей; неконфликтное поведение; профессионализм деятельности). Снижение агрессии в конфликте по М.С. Миримановой (пассивный, активный и логический способы) [15, с.72]. Основные способы ответа на агрессию: ответная атака, просьбы и мольба, логический обоснованный спор. Приёмы снижения агрессивности оппонента в споре: разрядка вопроса, перевод вопроса на другой предмет, снижение значимости вопроса, затягивание ответа на вопросы, предание вопросу бессмысленного характера. Проблемы разрешения конфликтов: неформальный метод; метод формализации; метод локализации; метод индивидуализации; метод информации; метод выгодного контраста.

Основные этапы решения конфликтной ситуации: урегулирование конфликта, затухание конфликта, устранение конфликта, перерастание в другой конфликт, исход конфликта. Переговоры как способ решения конфликта. Типология «переговоров»: переговоры о продлении действующих решений; переговоры о нормализации отношений между оппонентами; переговоры о создании новых условий деятельности; переговоры о перераспределении ресурсов, прав и обязанностей; переговоры о совместном решении. Функции переговоров: информационная, коммуникативная, регуляция и координация деятельности, контроля, отвлечения внимания, пропаганды, проволочек или искусственное затягивание переговоров. Стратегия и тактические приемы ведения переговоров (согласование целей интересов, стремление к взаимному доверию сторон, обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон). Посредничество: формы участия третьей стороны (открытая позиция, закрытая позиция, подчеркивание общности, подчеркивание позиций); модели и оценка эффективности посреднической деятельности (уточнение интересов концепции позиций, обсуждение взглядов и предложений, согласование позиций и выработка договорённости).

Основные способы решения конфликтов (табл. 7):

1) Тактика ухода, или избегание конфликта.

2) Силовое подавление, или метод насилия.

3) Приспособление, или метод односторонних уступок.

4) Компромисс или сотрудничество.

Табл. 7. Схема стратегий поведения в конфликте

Разрешение конфликта состоит из следующих основных этапов:

Овладение собственными чувствами, урегулирование собственных эмоций. Анализ конфликтной ситуации, то есть ее компонентов: интересов сторон и обстоятельств дела.

Анализ конфликта состоит в том, чтобы определить приоритеты и интересы каждого из участников конфликта, а также спрогнозировать возможное дальнейшее развитие обстоятельств.

Этап разрешения конфликта состоит в том, чтобы устранить любые возможные разногласия между участниками. Если в качестве разрешения конфликта выбраны переговоры, то они будут состоять из следующих этапов:

- овладение собственными чувствами;

- восстановление отношений;

- соглашение о правилах ведения переговоров;

- обозначение позиций каждой из сторон.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора:

Табл. 8. Конфликтная стратегия

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их регулировать. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам [8, c. 151]..

Менеджеры должны сознавать, что так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его:

Табл. 9. Способы управления конфликтом

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависят от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.

Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требуют изучения. На это указывают результаты исследования А.Я. Анцупова и В. В. Ковалева, согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно [2, с. 137].

Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказало положительное влияние, в 25% - не оказало влияния на решение проблемы, в 8% - было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций.