Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие конфликт).pdf

Компанию возглавляет Зырянов Александр Вячеславович. Социальная политика компании направлена на активную работу с областной и городской администрацией в сфере оказания социально-материальной поддержки граждан; оказание спонсорской помощи; обеспечение занятости молодых специалистов; создание необходимых условий для обучения, возможность профессионального и личностного роста; передача знаний и навыков опытными работниками молодым кадрам; обеспечение стабильного и высокого дохода работников, повышение качества жизни; своевременная уплата налоговых и иных платежей в бюджет; проведение благотворительных акций; проведение спортивных корпоративных мероприятий.

Среднесписочная численность работников по данным ФНС: 3062 чел.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, их причины в АО «ЮЖУРАЛМОСТ»

Итак, в организации «ЮЖУРАЛМОСТ» было несколько конфликтных ситуаций, ниже рассмотрим несколько из них и разберемся в каждой отдельно:

Первая ситуация. В организации «ЮЖУРАЛМОСТ» ввели новую ставку сотрудника в холдинге, который консолидирует сотрудников, а работники в свою очередь, недовольны, что их отвлекают звонками с тестированием в рабочее время.

Вторая ситуация. В один из отделов пришёл новый заместитель директора, который стал часто задерживать на работе сотрудников отдела кадров и сотрудников бухгалтерии, не подчиненных ему. Это вызывало недовольство работников, а так же привело к конфликту между начальником и новым заместителем директора.

Третья ситуация. В Июне 2018 года было принято решение о сокращении штата, для создания новой штатной должности. Однако не разглашалось, кто именно попадает под сокращение. Вся интригующая ситуация длилась целую зиму, вследствие чего работники находились в постоянном напряжении и стрессовом состоянии.

Рассмотрим причины возникновения конфликтных ситуаций, описанных выше.

В первой ситуации происходит непонимание начальником того, что сотрудники одной организации должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. И нежелание руководства наладить отношение между работниками, вместо этого усугубляют положение тем, что тестирование обязательно.

Во второй ситуации явно видно нежелание вышестоящего начальства разделить область подконтрольных ему отделов. Так же нежелание разрешить конфликт собственными силами, без привлечения вышестоящего руководства и непонимание заместителем директора последствий своих действий.

В третьей ситуации причиной была сама новость о сокращении штата, что породило недовольство и недоверчивое отношение вышестоящему руководству.

2.3 Предложение путей преодоления конфликта в АО «ЮЖУРАЛМОСТ»

Рассмотрим действия, необходимые для разрешения конфликтных ситуаций описанных выше. Для начала в первой ситуации провести беседу с персоналом, чтобы в организации наладить работу и разъяснить сотрудниками общие цели работы организации. Так же ввести конкретно определенный день для обсуждения определенной задачи, составить график на общем диске, в который отправляют необходимую информацию, а новый сотрудник будет заниматься только её обработкой.

Для разрешения второй ситуации непосредственному начальству, необходимо разграничить какие отделы подчиняются заместителю директора. Так же самому заместителю директора следует объяснить что привлечение к своей работе других сотрудников должно происходить только при взаимной договоренности.

Чтобы разрешить третью ситуацию директору отдела, в котором должно быть сокращение, требуется провести встречу со всеми сотрудниками отдела и объяснить причины такого решения дав понять, что сокращение работников не относится к личной неприязни, а само сокращение тяжело переживется руководством организации.

Так же для директоров и начальников отдельных отделов принять следующие меры для укрепления отношений и поднятию корпоративного духа в организации предлагается принять следующие меры такие как: совместные спортивные мероприятия; отдых на свежем воздухе; введение зарядки для работников, включенную в рабочее время и обязательную для всех и т.д.

2.4 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе.

Чтобы проанализировать сплоченность и конфликтность в коллективе, сотрудникам было предложено прохождение тестирования на конфликтность, его автор Кноблох - Фальконетт. После чего был проведён сам опрос в коллективе 3062 человек, из них участие приняли 1255 человек – это 41% численности от всего коллектива, что приближает правдивость проводимого тестирования. В начале тестирования на бланках помечался пол тестируемого, благодаря чему мы зафиксировали, что из 1255 человек 815 мужчин (65%) и 440 женщина (35%).

Тест состоит из десяти вопросов, на каждый вопрос требуется ответить «Да» или «Нет». Простота теста должна успокоить участников теста, что обеспечит более откровенные ответы работников. Взамен мы сможем собрать необходимую информацию и провести анализ сплоченности и конфликтности в коллективе. Данные проведенные в исследовании заведены в таблицу, представленную ниже:

Таблица 2.4 Тест на конфликтность

Чтобы образно показать общее количество ответов, рассмотрим их на представленной ниже диаграмме, для того чтобы расшифровать тест, воспользуемся ключом к тесту, где эгохватание - это внутренняя конфликтность личности, склонная к самообвинениям, нерешительности и неуверенности в себе. А гармоничность - это спокойствие, уверенность в себе, сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний. Приложение 1.

Диаграмма 2.4 Интерпретация теста

По данной диаграмме можно судить, что коллектив уверенно чувствует себя на рабочем месте, при этом присутствует небольшое количество сотрудников с некомфортными, по их мнению условиями. В процентном соотношении: «Да» - 75% «Нет» - 25%. По этим выводам следует, что начальникам отделов следует провести методики по объединению коллектива и напомнить о целях компании.

Глава 3. Рекомендации по регулированию конфликтов и стрессов в организации

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и прочие причины. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

Различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; а так же выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Для того чтобы минимизировать появление конфликтных ситуаций и повысить уровень стрессоустойчивости, руководителям следует обратиться к качеству подготовки персонала.

Каждый работник должен быть профессионально компетентен. Для этого руководство должно создать тренинги по приобретению новых навыков, умению управлять своими эмоциями и т.д. Так же добавить в распорядок рабочего дня время на зарядку. Желательно выдавать путевки в оздоровительные санатории сотрудникам, отличившимся в рабочих процессах.

Во избежание появления конфликтных ситуаций между персоналом или сотрудниками организации, следует учитывать следующее:

Общение с подчиненными проводить в спокойных тонах, быть вежливым и твёрдым, не грубить сотрудникам, так как это влечет отрицательный результат в работе и неприятное отношение в коллективе.

Проводить выговоры за некачественно выполненную работу наедине с виновным, это поможет виновному не быть опозоренным в глазах коллег, а он сам будет стремиться исправить свои ошибки в полной мере. Если же выговор сотрудника произошёл при всем персонале, то виновный может зациклится на переживании позорной ситуации вместо того, чтобы исправлять положение.

Следует поощрять сотрудников за качественно выполненную работу, желательно это делать при всем коллективе, ведь человеку всегда приятно когда его труды признаны руководством, ещё и в окружении коллектива. Тем самым персонал будет стараться выполнять работу, ведь они знают что их успехи ценятся в организации.