Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие конфликт).pdf

Модели эскалации конфликта, чтобы понять природу обострения конфликтов, нам необходимо знать, какие процессы и состояния происходят между сторонами при появлении конфликта. Есть три модели эскалации, к которым относятся три вида объяснений того, что происходит при эскалации конфликта. Все модели точно описывают процессы, происходящие в эскалациях разного типа.

Модель структурных изменений - в ходе эскалации конфликты претерпевают все усиливающиеся трансформации. Так как трансформациям подвергается каждая сторона конфликта отдельно, они влияют на углубление конфликта в целом. В результате чего напряженность конфликта может сильно обостриться, не поддаваясь смягчению обстоятельств конфликта.

Спиральная модель эскалации конфликта показывает результат действий и противодействий в замкнутом круге. Наступательные тактики, одной стороны, вызывают наступательное поведение второй стороны, что обостряет стороны на дальнейшее развитие тактик борьбы, то есть новые противодействия начинают новый виток эскалации. Мягкие тактики перерастают в жёсткие, поскольку каждая новая реакция становится более суровой и сильной.

Агрессивно-оборонительная модель. Здесь роли первой и второй сторон различаются. Первая сторона является агрессором, желая добиться определенных изменений, вступает в конфликт с обороняющейся стороной. Агрессор пытается что-то отнять у обороняющейся стороны или изменить существующие условия во вред ему, либо призвать его к порядку, поскольку агрессор недоволен его поведением. Обычно агрессор использует мягкие тактики соперничества, потому что это менее рискованно. Однако если мягкие методы не помогают, то в ход идут более жесткие тактики и конфликт набирает силу, пока цель не будет, если только не обнаружится, что данная эскалация обходится дороже, чем само достижение цели. Обороняющаяся сторона обычно отвечает на действия агрессора, и обостряются с обострением эскалации. Этот процесс обычно длится до тех пор, пока агрессор не добьётся своего, либо не отступится.

1.6 Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснения требований к работе. Здесь главное грамотно и доходчиво разъяснить сотрудникам, какие цели их ждут и что от них ожидают во время работы. Так же должны быть упомянуты нормы работы и уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто информатор в организации, к кому могут обратиться другие, а также четко определены политика и правила организации. Делается это для того, чтобы подчиненные осознавали свою роль в рабочей сфере.

Координатные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм это цепь команд. Для урегулирования конфликтной ситуации очень полезно внедрять управленческую иерархию и использовать службы, осуществляющие связь между различными группами, отделами и т.д. Делается это для того чтобы, если например в компании появился конфликт между зависимыми друг от друга подразделениями такими как отдел сбыта и производственный отдел, сумели разрешить проблему, создав дополнительный отдел, координирующий объём заказов и продаж. Таким образом, связь между отделами была связана новым отделом, который решал вопросы о загрузке производства, требования сбыта, графиков поставок и прочих рабочих моментов. Этим самым, конфликтная ситуация была урегулирована, а производство возобновило работу без сбоев.

Общеорганизационные комплексные цели. В данном методе, решение конфликта зависит от нескольких сотрудников или отделов. Эффективные идеи, поддержанные усилиями всех участников, направит на достижение общей цели. Если несколько отделов, конфликтуют между собой, соперничая, достигая своих целей, то стоит изложить основные цели всего предприятия. Таким образом направить отделы на высшую цель, объединение с другими отделами для её достижения. Так компания снижает риски появления конфликтов и регулирует целостность всей организации

Структура системы вознаграждений. Очень важно использовать метод вознаграждений в организации. Таким образом, можно контролировать направленность деятельности рабочих и избегать появления конфликтных ситуаций. Поощрять необходимо тех людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим и подходят к решению проблемы целесообразно. Поощрение может быть в виде благодарности, премии или повышением по службе.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Для того чтобы урегулировать конфликт, необходимо подобрать подходящую стратегию. Сейчас мы рассмотрим несколько примеров межличностных стилей урегулирования конфликта.

Уклонение - когда сторона конфликта, стремиться любым способом избежать конфликт, игнорировать его или вовсе прекратить его развитие. В данном случае стороны могут прибегнуть к сторонней помощи или стараться остановить конфликт каким-либо другим образом. Такой подход не приводит к разрешению конфликта, и, если причины его врожденные и снова проявятся, уклонение не поможет, а возможно ухудшит ситуацию.

Приспособление - одна сторона жертвует собственными интересами, ставя интересы другой стороны на первое, чтобы сохранить стабильность и подавить конфликт. Однако, если причины врожденные, то согласование может не разрешить его вовсе. Вследствие чего, сторона которая идёт на уступки может снизить уровень исполнения.

Компромисс - чаще всего представляется оптимальным решением, где после переговоров и споров каждая сторона идёт на уступки. При этом обе стороны что-то теряют, Поэтому можно найти решение с лучшим развитием событий.

Соперничество - происходит в том случае, если каждая сторона придерживается своих интересов и старается добиться своих целей, не уступая другой. В этой ситуации есть свои победители и побежденные. Результатом являются борьба за власть, где поведение и действия сторон, могут оказаться разрушительными для организации. В этой ситуации даже «победитель» может пострадать.

Сотрудничество - является оптимальным решением конфликта. Здесь разногласия решаются сообща всеми сторонами, находят новые пути к достижению цели, приходя к общему выигрышу.

«Решающими для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками» (А. В. Дмитриев, 2000).

1.8 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Завоевание авторитета у сторон. Стремление сторон должно быть направлено к позитивному разрешению конфликта, то есть действовать как положено сотруднику с помощью консультанта. Здесь главную роль играет сам консультант, ему необходимо наладить хорошие отношения с обеими конфликтующими сторонами, не отдавая предпочтений ни одной из сторон, а имея нейтральную позицию для урегулирования конфликта. Если какая-нибудь сторона не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то дальнейшая деятельность консультанта вызывает сомнение.

Определение взаимоотношений сторон. Консультанту необходимо понять и осознать структуру каждой стороны конфликта. Факторы внутренней борьбы, соперничество сторон и другие, могут значительно препятствовать разрешению конфликта. Так же важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение и уровень готовности к урегулированию конфликта. Широко распространенным методом является опрос представителей обеих сторон, для получения и анализа информации. Полученная информация включает в себя характер конфликта, жалобы и предложения, уровень нагнетённой обстановки и прочие характеристики, помогающие в будущем урегулировать конфликт.

Поддержание равновесия сторон. Само появление консультанта символизирует некий баланс сторон, ведь для решения конфликта, стороны готовы трудиться для решения противоречий. Консультант должен быть активным, особенно если ситуация имеет затрудненные выходы из положения. В любом случае консультант обязан направлять стороны к сохранению баланса, даже если ситуация кажется безвыходной.

Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая обострённость конфликта сильно осложняет управление им, а иногда делает его вовсе невозможным. Это происходит когда ни одна из сторон, не готова идти на общение с другой стороной. Из-за этого возможно противоречивое мнение в действиях консультанта, особенно если условия урегулирования конфликта ограничены с одной стороны. Конфликт, который быстро набирает развитие и переходит на более жесткий уровень, может быть вне сферы влияния консультанта. В таком случае конфликт затягивается и может представлять большие трудности в его решении.

Дифференциация вмешательства по четырём видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми отношениями; социально - эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Как выявлено на практике, для эффективной работы консультанта требуется поэтапное рассмотрение предметов спора сторон. Лишь тогда достижение результата произойдет стремительнее, возможно конфликтные стороны быстро придут к компромиссу. Такой алгоритм каждый раз предусматривает рассмотрение определенной части конфликта. Если такой метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами, то цель их обсуждений будет заключаться в разъяснении перспектив отдельной из сторон. Противостояние сторон будут различаться в зависимости от того, какой тип отношений доминирует, будь то деловой, где обсуждение и споры стоят на первом месте или социально-эмоционального характера, в котором присутствует смена ролей в вопросах распределения ресурсов. Результатом этих противостояний является решение и понимание в достижении компромисса.

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Одной из важных задач консультанта - выработать определенные указания и меры по предотвращению конфликта, обосновать и разъяснить предъявляемые требования, добиться их выполнения каждой из сторон. Правильное распределение ролей и указание алгоритмов выполнения конфликтующих сторон, создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а действия консультанта вызывают доверие. Если же консультант не способен регулировать отношения между сторонами, то возникает враждебная атмосфера, которая приводит к затруднению переговоров, закрытию сторон или вовсе прекращению работы. Эффективность работы консультанта зависит от правильно подобранного алгоритма, стиля работы и методов управления, так же влияет и структура самого процесса управления конфликтом. На практике часты случаи обсуждения одних и тех же вопросов, для избегания данной цикличности, консультант должен владеть такой функцией управления, как контроль. В любой организации быстрое разрешение конфликта очень ценится, так как время, затраченное на конфликт, сказывается на производстве. Если в организации кризис, то минимизация времени разрешения конфликтов будет одним из важнейших требований к его благополучному завершению.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика организации

Сегодня АО «ЮЖУРАЛМОСТ» - динамично развивающееся, многопрофильное предприятие с мощным производственным потенциалом и высококвалифицированными специалистами, оно способно решить задачи всех технологических сложностей. АО «ЮЖУРАЛМОСТ» зарегистрирован 27 августа 2002 года.

Основным видом деятельности является строительство автомобильных дорог и автомагистралей, реконструкция, капитальный ремонт, текущее содержание и обслуживание мостов и путепроводов в городе Магнитогорске, а так же в Челябинской, Оренбургской, Свердловской областях и республике Башкортостан. Помимо организация занимается вспомогательными действиями, такими как разработка гравийных и песчаных карьеров, добыча прочих полезных ископаемых, не включенных в другие группировки и т.д.