Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования («Sanofi Group» ).pdf

Гибкость необходима в вопросах стратегии! В случаях устаревания, изменений в технологии, изменений в социальных и правовых ограничениях компании необходимо быстро и точно реагировать на улучшение ассортимента, изменение рынка и т. д. В этой связи на переднем плане этой функции управления в качестве планирования (текущий, стратегический), целью которого является устранение негативного влияния неопределенности и изменчивости среды предприятия, сосредоточение внимания на основных задачах, достижение рентабельной работы и легкий контроль.

Современное предприятие представляет собой сложную социально-экономическую и промышленную систему, действующую в быстро меняющейся среде, которая является постоянным источником новых возможностей и угроз, создавая сложную, гетерогенную и трудно прогнозируемую ситуацию. А именно, в таких условиях перестают работать на хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом правила, методы и технологии, и есть необходимость в новых подходах и теориях.

В этой связи эффективное управление развитием предприятий было и остается серьезной проблемой для экономического развития страны. Глобальный экономический кризис, резкое снижение промышленного производства привело многих компаний к кризису и банкротству, а разработать всеобъемлющую и эффективную методологию управления такими предприятиями все еще не удалось. В этих условиях многие предприятия не смогли четко определить основные цели, приоритеты, сформулировать функциональные задачи. Созданная и внедренная стратегия маркетинга и конкурентоспособности для многих предприятий не охватывает все вопросы, которые им необходимо решить.

Таким образом, организация и управление эффективным развитием предприятий как сложной социально-экономической системы является одной из ключевых проблем экономической стабилизации.

Современное управление предприятием сегодня является одной из самых сложных задач менеджеров разных отраслей. Традиционная экономика отступает под натиском нового, что предъявляет новые требования к бизнесу: изменение отношений между предприятиями, изменение организационной структуры самих предприятий и управление стандартами. Новая экономика требует новых знаний и новых людей, которые эти знания способны производить и использовать.

Глава 2. Анализ деятельности организации в условиях современного общества

Пункт 2.1 Общая характеристика организации

«Sanofi Group» («Sanofi Aventis) - динамично развивающаяся международная диверсифицированная организация (офисы более чем в 100 странах), оказывающая услуги медицинского сопровождения фармацевтическими средствами для поддержания жизнеспособности или полного излечения сложных форм самых распространенных заболеваний. Компания была создана в 1973 году, после того, как одна из крупнейших нефтяных компаний Elf Aquitaine основала фармацевтическое подразделение.

Основной вид деятельности «Sanofi Group» - создание и производство новейших медицинских препаратов и оборудования.

Дополнительные виды деятельности:

- благотворительные проекты, которые спонсируются собственными фондами (всего 6 личных коммерческих фондов компании);

- социальные проекты по охране человеческой жизни;

- собственная система стажировок студентов по всему миру с возможностью обмена.

Sanofi имеет функциональную структуру организации (рисунок 2), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда.

Президент

компании

Генеральный директор

Директор

дочерних

направлений

Директор

по маркетингу

Директор

по финансам

Директор

по продажам

Директор

по производству

Узкие специалисты

Управляющие

дочерних

направлений

Узкие специалисты

Узкие специалисты

Узкие специалисты

Основная миссия Санофи заключается в поиске, стандартизации и новаторстве подходов к профилактике, лечению и раннему выявлению сложных заболеваний, относящихся к кардиологии, онкологии, тромбозу, нарушениям ЦНС (центральная нервная система), метаболическим расстройствам, всем типам сахарного диабета и внутренним болезням.

Основными направлениями работы компании в настоящее время являются:

- развивающиеся рынки;

- диабет;

- вакцины;

- товары для здоровья;

- инновационные продукты;

- здоровье животных.

Пункт 2.2 Организационная характеристика «Sanofi Group»

Компания «Sanofi Group» имеет функциональную организационную структуру. Таким образом, каждый департамент имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел персонала, бухгалтерия, юридический отдел, отдел информационных структур. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Компанией «Sanofi Russia» (российское отделение) руководит генеральный директор, который непосредственно подчиняется президенту компании. 

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Функциональная структура существует наряду с линейной, что создает дополнительное подчинение исполнителям. Так, например, в отделе маркетинга есть руководитель отдела, который непосредственно принимает управленческие решения для своего отдела, также есть линейный менеджер (в подчинении руководителя отдела) и специалисты, которые подчиняются и линейному менеджеру, и руководителю всего отдела. 

Таким образом, каждый руководитель отдела имеет возможность принимать самостоятельные решения, относящиеся к деятельности своего отдела и нести ответственность за принятие этих решений.

Компания Sanofi является диверсифицированной. Её подразделения функционируют более, чем в 100 странах мира. Дочерними структурами Sanofi являются следующие компании:

- Sanofi Pasteur - производство вакцин;

- Genzyme - инновационная биотехнологическая компания;

- Chattem - производство безрецептурных препаратов;

- Merial - производство ветеринарных препаратов;

- Zentiva - производство дженериков.

Каждая дочерняя структура компании связана достижением общей цели и миссии, а также следованием стратегии компании. Несмотря на то, что каждая структура является отдельной дочерней компанией и занимается производством разного типа препаратов.

Пункт 2.3 Анализ социально-экономического состояния организации

Действующая стратегия компании направлена на обеспечение долгосрочного устойчивого развития и основана на трех ключевых принципах:

- Повышение инноваций в области исследований и разработок;

- Использование внешних возможностей для роста;

- Адаптация организационной структуры компании к вызовам будущего.

Группа Санофи нацелена на последовательный рост за счет диверсификации бизнеса и расширения мирового присутствия, что видно по количеству дочерних компаний и различных видов препаратов.

Деятельность международной фармацевтической компании во всём мире и в каждом регионе ориентируется на поиск новых возможностей для роста.

Санофи определила для себя следующие платформы роста:

- развивающиеся рынки,

- вакцины,

- товары для здоровья,

- сахарный диабет,

- инновационные продукты

- ветеринарные препараты.

Благодаря приобретению компании Джензайм, Санофи укрепила свои позиции в области биотехнологий и редких заболеваний.

Стратегия развития основана на структурированной политике приобретения и партнерских отношений, которые формируют или укрепляют платформы для долгосрочного роста и увеличивают капитализацию компании.

Исходя из аналитических данных, представленных в Приложении №1 и Приложении №2, можно сделать вывод, что компания занимает устойчивую позицию на фармацевтическом рынке, а также имеет возможности для вложения средств для совершенствования бизнес процессов (Приложение №3). Одной из наиболее приоритетных возможностей для повышения выручки, на наш взгляд, является оптимизация процесса продаж (ввиду того, что слабые стороны являются следствием несовершенства данного процесса: высокие издержки на складирование, высокие логистические затраты, недостаточно эффективная работа с клиентами).

Пункт 2.4 Финансовый анализ

Согласно отчету о доходах предприятия за последние три года (Приложение №5), общий доход увеличился на 1,343 миллиона а чистая прибыль выросла на 4,044 миллиона, что свидетельствует о прогрессивном росте и развитии компании на фармацевтическом рынке.

Глава 3. Основные направления совершенствования.

Пункт 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией

В условиях быстрой развивающейся экономики невозможно разработать универсальное «лекарство» от всех проблем, связанных с неправильным распределением финансовых ресурсов, управленческих и т.д. Но это не значит, что добавить нам нечего. Есть три основные проблемы, которые были выявлены в прошлых пунктах этой работы, некоторые из них возможно решить путем оптимизации расходов.

1) Оптимизация услуг автотранспорта за счет наиболее эффективного его использования. Транспортные средства используются ООО «Д.К.У» не на полную мощность, поэтому необходимо сокращение количества машин на 20% и увеличение их загрузки, а также увеличение сроков использования транспорта. В данный момента каждое транспортное средство, которое выдаётся вышестоящим сотрудникам компании (менеджерам по работе с ключевыми клиентами и выше) , используется в течение всего лишь 4 лет, хотя иномарки, которые активно закупаются компанией, по последним данным способны работать гораздо больше без дефектов, следовательно это также сократит амортизационные издержки на 27% c учетом того, что срок использования транспортных средств повысить до 6-7 лет (в зависимости от марки автомобилей). Подробные данные представлены в приложении №

Таблица 6

Показатели снижения расходов «Sanofi Group» по автотранспорту за год, тыс. евро

Представим показатели снижения расходов по автотранспорту за год (первоначальные в виде диаграммы (рис. 3).

2) Также для повышения эффективности управления организацией резонно предложить оптимизацию деятельности компании на основе внедрения процессного подхода с автоматизацией управления в компании. (приложение №)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ «Sanofi Group»

Управление и стратегическое планирование следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов

Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам