Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников.pdf

Ресторан Caravan - это воспоминания о старой махалле, где стоит бабушкин дом, гостеприимный, наполненный запахами горячих лепешек и плова. Здесь готовят национальные блюда так, как это было положено от их рождения - вкусно, щедро, с чистой душой. 

Сегодня в сети уже 9 ресторанов разных по стилистике, интерьеру и кулинарным изыскам, все рестораны Caravan Group схожи в одном - в стремлении пропагандировать общность культур и самобытность традиций.

Команда Сaravan Group имеет 19-летний опыт создания успешных брендов, благодаря профессионалам в различных сферах деятельности: поварам, кондитерам, официантам, управляющим, финансистам, маркетологам, фотографам, архитекторам, дизайнерам.

Cемью сотрудников Caravan Group отличает искренняя преданность своему делу. Рестораны сети Caravan Group удостоены премии по итогам голосования на TripAdvisor. Эта награда - свидетельство признания настоящих путешественников со всего мира. 

Cеть ресторанов Caravan Group  признана самой успешной и быстроразвивающейся сетью ресторанов в Узбекистане. 

В 2002  Арт-ресторан «Caravan» входит в десятку лучших заведений Ташкента. Меню ресторана предоставляет большой выбор блюд, приготовленных по древним и вновь возрожденным рецептам народов Центральной Азии и Восточного Туркестана

В 2019 году планируется запуск гостиницы «CINARA'S», а также двух новых проектов - Музея плова, при Академии плова и межрегиональной сети ресторанов «I love palove!».

Специалисты компании «Caravan Group» создали многоступенчатую программу отбора и подготовки кадров, включающую в себя новейшие разработки и методы обучения в области ресторанного бизнеса. Сюда входят адаптационные лекции, постоянные профессиональные тренинги с действующим персоналом. Для того что бы достичь максимального эффекта, в команде работают специалисты, прошедшие стажировку в крупнейших центрах Европы: педагоги по сервису, английскому языку, психологии и конфликтологии, этики, культурологии и истории. Регулярно вызываются специалисты и из-за рубежа. Разрабатывается система мотивации персонала, созданы все условия для выстраивания собственной карьеры. Так же в программу входит сильная социальная политика, включающая в себя следующие основные моменты:

- сменный график работы (удобен для учащихся), возможность выбора дневной или ночной смены;

- дисконтная карта сети ресторанов до 20 %;

- питание для сотрудников;

- транспортировка;

- бесплатное обучение;

- оплачиваемая стажировка;

- стабильная заработная плата;

---

- получения опыта работы в крупной компании;

- возможность карьерного роста;

- корпоративные мероприятия (спортивные поединки между ресторанами (футбол, плавание, боулинг, теннис и др.), staff-party, поездки в горы, совместные праздники).

Все программы и тренинги разработаны совместно с Ассоциацией Рестораторов Узбекистана. Работники, успешно прошедшие этапы программы подготовки кадров получают сертификаты Ассоциации Рестораторов Узбекистана. Большинство инноваций, активно внедряемых Caravan Group в бизнесе, давно используются в мировой практике. Но компания выбирает лучшие примеры, успешно адаптируем их и на базе бэнчмарка выводит собственную формулу успеха.

2.2 Анализ психологического контракта и приверженности сотрудников

Психологический контракт дает ответы на два основных вопроса трудовых отношений, которые волнуют работников:

«Чего я могу реально ожидать от организации?»

«Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается организация?».

Со стороны работника психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

- обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно;

- надежность рабочего места;

- карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

- участие в управлении;

- доверие к менеджерам организации.

Со стороны работодателя, психологический контракт охватывает следующие аспекты трудовых отношений:

- компетентность;

- усилия;

- уступчивость;

- приверженность;

- лояльность.

Ожидания работников почти не меняются - безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа. Однако, не все это реально в современных экономических условиях, поэтому работодатели требуют от работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, меньше гарантий и ограниченные перспективы развития карьеры.

Поэтому, становится, так важна приверженность работников своей организации, которая является психологическим состоянием, и определяется ожиданиями, установками работников, особенностями их поведения во время рабочего времени и то, как работники воспринимают свою организацию [19].

Рассматривая приверженности сотрудников организации можно говорить об идентификации с организацией, о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности работников своей работой, карьерой, об ощущении внимания и заботы со стороны организации, об уверенности в выборе работы в ней.

---

Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, и лояльность [20].

Уровень приверженности сотрудников зависит от интенсивности форсированности у них каждого из трех компонентов. Уровень приверженности персонала организации, трудовые ценности задают степень восприимчивости сотрудников как к внешним стимулам: заработная плата, льготы, рабочие условия. Так и к внутренним стимулам - содержание работы, возможность профессионального роста, признание и оценка достижений руководством организации.

В рамках анализ психологического контракта и приверженности сотрудников мы провели опрос и анкетирование 15 сотрудников сети ресторанов «Caravan Group». Были использованы методики:

1. Методика оценки приверженности персонала организации.

2. Методика интегральной удовлетворенности работой.

По методике оценки приверженности персонала организации по составляющим приверженности можно определить то, каких мероприятий не хватает, какие инструменты использовать для повышения данных показателей приверженности (приложение 1).

Низкие показатели (менее 50%) лояльности демонстрируют, что нужно развивать социальную работу в организации (программы для разных категорий работников, корпоративные мероприятия, благотворительность и т.п.) В зависимости от компании и характеристик работающих людей это будут разные мероприятия по социальной работе.

Низкие показатели (менее 50%) вовлеченности раскрывают, что ценности работников в существенной мере расходятся с представлениями руководства. Следовательно, руководству нужно направить все усилия на формирование общих ценностей компании. К примеру, организация групповых обсуждений по текущим производственным вопросам, развитие системы обучения, внедрение системы сбора предложений по улучшению работы с рассмотрением каждого предложения, внедрение «мотивируещей беседы», работа по проведению конкурсов профессионального мастерства.

Низкие показатели (менее 50%) интеграции указывают, что цели компании, не связаны с целями сотрудников. В данном случае нужно начать уделять внимание работе корпоративных СМИ, брендингу, наладить информационные потоки для персонала, сделать легкодоступными корпоративные стандарты.

Данная методика позволят понять области развития в работе по формированию организационной культуры. Использование результатов, зависит от организации, ее производства, стратегии бизнеса и персонала.

Методика интегральной удовлетворенности работой.

---

Удовлетворенность трудом - это эмоциональное состояние, которое состоит из оценки человека своей работы и производственного опыта. Это состояние есть результат восприятия человека, как его работа удовлетворяет важные, согласно его мнению, потребности и желания. Удовлетворенность работой характерна работающим людям, которые имеют стимул к работе, их психологический контракт реализуется, и затрачиваемые усилия соотносятся с получаемым вознаграждением [24].

Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие:

- интерес к работе;

- удовлетворенность достижениями в работе;

- удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками;

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководством;

- уровень притязаний в профессиональной деятельности;

- предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

- удовлетворенность условиями труда;

- профессиональная ответственность;

- общая удовлетворенность трудом,

Таким образом, приверженность персонала диагностировалась по методике экспресс оценка приверженности персонала, данные представлены в таблице 1, диаграмме 1.

Таблица 1

Результаты диагностики приверженности персонала двух групп (N=20)

Показатели приверженности
№ исп	1	2	3	4
1	51,7	55,0	58,3	61,7
2	65,0	65,0	56,7	62,2
3	55,0	75,0	50,0	63,3
4	51,7	65,0	51,7	56,1
5	65,0	55,0	50,0	53,3
6	63,3	75,0	53,3	60,6
7	56,1	66,1	56,1	59,1
8	33,3	63,3	50,0	58,9
9	63,3	63,3	53,3	63,3
10	53,3	73,3	61,7	66,1
11	61,7	61,7	51,7	61,7
12	60,5	67,0	59,0	62,1
13	59,0	69,5	57,3	63,0
14	62,3	55,7	60,3	59,2
15	60,9	68,0	60,2	63,0
Ср.гр.	60,6	67,8	57,9	62,1

---

1 показатель - это интеграция, по данному показателю по экспериментальной группе средний показатель у 10 (67%) испытуемых, высокая интеграция у 5 (33%) сотрудников, низкой интеграции нет ни у одного сотрудника данной группы. По данному показателю большинство сотрудников имеют среднюю интеграцию со своей организацией, они осведомлены о положении дел в компании, о решениях по многим вопросам, принимают личные цели и цели организации.

2 показатель - вовлеченность, 9 (60%) сотрудников имеют среднюю вовлеченность в дела компании, 6 (40%) сотрудников имеют высокую вовлеченность, низкой вовлеченности нет ни у одного сотрудника. По данному показателю сотрудники вовлечены в дела своей организации. У сотрудников есть желание предпринимать шаги, вносить личный вклад, как члена данной организации для реализации целей организации.

3 показатель лояльность, по экспериментальной группе «А» 8 (54%) сотрудников имеют среднюю лояльность к организации, 7 (46%) сотрудников имеют высокую лояльность, низкой лояльности нет ни у одного сотрудника данной группы. По данному показателю сотрудники лояльны в отношении к своей организации, у них есть эмоциональная привязанность к организации, желание быть её членом.

4 общий показатель приверженности по группе сотрудников 9 (60%) испытуемых имеют средний общий показатель приверженности к организации, 6 (40%) сотрудников имеют высокий средний показатель приверженности, низкой приверженности нет ни у одного сотрудника.

Диаграмма 1

Оценка показателя общей приверженности персонала

В группе средняя групповая вовлеченности выше интеграции и лояльности.

Для оценки удовлетворенности работой мы воспользовались методикой интегральной удовлетворенности работой, данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты диагностики интегральной удовлетворенности работой сотрудников (N=15)

№	Составляющие удовлетворенности трудом
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	3	2	2	1	2	2	2	4	15
2	4	3	4	3	3	3	3	2	25
3	2	2	2	1	3	2	4	4	12
4	3	3	2	2	2	2	2	4	17
5	3	3	3	3	2	2	2	2	20
6	4	3	3	3	2	2	2	2	21
7	3	3	3	2	2	2	2	2	19
8	2	3	1	2	1	1	4	4	11
9	4	4	2	2	2	2	2	2	20
10	2	2	2	1	1	2	4	4	12
11	3	3	2	2	2	2	2	2	18
12	3	3	3	2	2	2	2	2	19
13	4	4	2	2	2	2	2	2	20
14	4	4	3	2	2	2	2	2	21
15	4	4	4	2	3	2	2	3	22
Ср.гр.	3,1	3,9	2,4	2,0	2,9	2,1	2,7	2,6	19,8

---