Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «СТЭМ»).pdf

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «СТЭМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ» основано в 2000 г. двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 г., когда фирма начала работать с магазином «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 г.

Для того, чтобы получать достаточный размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 г. Название торговой марки - «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера – на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 г., которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». Начиная же с 2009 г., доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90%.

Следующим этапом развития можно считать заключение в конце 2009- начале 2010 г. договоров на поставку продукции в такие крупные московские сети и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2,1 раза (с 17 млн руб. до 36 млн руб.).

В настоящее время в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной (рис. 2). При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина.

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Помощник менеджера

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 2. Организационная структура ООО «СТЭМ»^[21]

Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2. Выявление проблем в деятельности ООО «СТЭМ»

Выявим основные проблемы, существующие в ООО «СТЭМ» по основным направлениям деятельности.

1. Работа с поставщиками.

Цикл «заказ-производство-доставка» для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, то есть доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе, как сорочек, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного «срочного» заказа, так как это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, так как может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит «связывание» оборотных средств в складских запасах, которые имеют низкую ликвидность, так как не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся «лидерами продаж» также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

• большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, так как их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, что приведет к увеличению продажной цены до 800-1 000 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 400-1 000 руб.;
• недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа;
• отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды;
• отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров с покупателями.

Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, так как это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

• расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации;
• уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «СТЭМ» это компания «Лента», в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки);
• при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении;
• появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами данной проблемы являются:

• отсутствие личной заинтересованности (в том числе материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции;
• нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад представительства - фирмы «РБ-Контракт». После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, так как зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является: отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург; ошибки в работе склада «РБ-Контракт».

4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе.

• составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов;
• неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), так как в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами;
• существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников;
• некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид);
• штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов;
• недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:

• плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
• нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
• отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции в магазинах.

Трудности и проблемы: неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах «Лента» и «Карусель».

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся: отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе; нерациональный график работы мерчендайзеров; отсутствие должностных инструкций.

Выводы

В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.
• двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.
• отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.
• недостаточная загрузка сотрудников.
• отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.
• недостаток информации о деятельности фирмы.