Файл: Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий ..pdf

• использование научно обоснованной системы нормирования труда
• расширение сферы применения нормирования труда
• совершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда
• снижение затрат труда на разработку нормативных материалов.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, коллектива. Установление норм труда на отдельные виды рабочих процессов и операций позволяет рассчитать и выдерживать необходимые количественные и качественные пропорции между рабочими местами, цехами, производствами, что способствует росту производительности труда.

Нормирование труда на предприятиях является основой планово экономических счетов текущего и перспективного характера, исходной базой для учета затрат и результатов производства, элементом организации производства и оперативного управления предприятием, действенным средством обеспечения оптимального соотношения между мерой труда и его оплатой.

Настоящие рыночные условия хозяйствования обеспечивают на практике высокий уровень нормирования труда, становится одним из главных факторов минимизации затрат и роста объемов произведенной продукции.

Главной целью нормирования, установления меры труда в рыночных условиях на каждом предприятии является максимальное уменьшение издержек производства за счет рационального использования рабочего времени, освобождения его от непроизводительных потерь.

Мера труда - рабочее время, которое необходимо вложить в производство конкретной продукции, работы или ее части. Поэтому практические задачи технического нормирования труда состоят в обеспечении экономии рабочего времени и всемерного повышения эффективности его использования на конкретных рабочих местах в производственных условиях действующего предприятия [16, c. 180].

Исследование сущности степени сложности работ по тяжести доказывают, что фактически учитывается влияние условий труда на психофизиологическое состояние работника. Приведенные категории тяжести труда определяют оптимальные условия труда. Так, по рекомендациям Цен трального научно-исследовательского института, при проектировании трудовых процессов с целью обеспечения оптимальной интенсивности труда, при их выполнении не обходимо обеспечивать условия труда, не выше за вторую категорию сложности. Третья категория тяжести труда допустимая при условии создания особых режимов труда и отдыха.

Нормирование труда в системе плановой экономики рассматривался в качестве одного из инструментов повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, совершенствование оплаты труда и достижения соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд. Отраслевое управление в сфере нормирования фактически прекратило свое существование в период перехода к рыночной экономике. С приватизацией большинства предприятий деятельность органов, в централизованном порядке обеспечивали предприятия нормативной базой по организации труда, было парализована.

С постепенным наведением порядка в экономической жизни, укреплении законодательной базы, относительной стабилизацией рынка труда вместе с постепенным совершенствованием системы финансового учета непосредственно на предприятиях работодатели были вынуждены обратить внимание на состояние организации и оплаты труда занятых рабочих.

Сейчас под нормированием труда понимают научный метод изучения процесса труда и установления на этой основе научно обоснованной меры труда как необходимой и достаточного количества и качества труда, что требует выполнения определенной работы, изготовление конкретной продукции в определенных условиях производства [10, c. 346].

В отечественной практике нормирования труда главным принципом является установление затрат времени, необходимых для выполнения определенного объема работы (функций). Уровень интенсивности труда при этом формируется автоматически, как результат взаимодействия существующих технических, организационных, экономических, социальных и психофизиологических факторов производства. Организатор трудового процесса, как правило, не всегда имеет возможность управлять интенсивностью труда, вследствие чего имеют место колебания уровней напряженности норм, появление «выгодных» и «невыгодных» для работника работ, «выгорания» работника, недостатки в оплате труда и т.д.

К первоочередным мерам, которые направлены на улучшение нормирования труда, следует отнести следующие [23, c. 158]:

1. Усовершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей социально-трудовые отношения
2. Создание системы разработки и восстановления межотраслевых, отраслевых нормативов трудовых затрат, составляющими которой являются подсистемы финансового, организационного, кадрового обеспечения;
3. Усовершенствование организации нормирования труда на уровне предприятий;
4. Разработка автоматизированных систем нормирования труда;
5. Восстановление методической базы разработки нормативов по труду;
6. Реализация мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов по нормированию труда
7. Формирование нового представления о роли нормирования труда в современных условиях, изменение психологии руководителей, для которых нормирования труда традиционно было и остается лишь средством подсчета «возможного» уровня заработной платы.

Обстоятельный анализ системы внедрения норм и нормативов по труду позволяет выделить ряд недостатков [12, c. 301]:

• отсутствие формального математического определения понятия «тройки чисел», то есть недостаточной механизм формализации и оперирование такими понятиями,
• представления о стохастической природе всей неопределенности, присутствующей в процессах труда, не всегда является правомерным;
• представление интервала неопределенности лишь тремя числами позволяет учитывать только предельные и центральное значение величин,
• отсутствие удобных процедур вычислений сложных показателей, имеющих неопределенность в своих параметрах,
• отсутствие возможности учета неопределенности нечеткой природы в вероятностных характеристиках определенных трудовых процессов, в частности в обслуживающем производстве.

2.3. Оптимизация численности управленческого персонала

Особенности функционирования энергетических предприятий требуют разных подходов и методов формирования управленческого персонала в зависимости от принадлежности управленческого персонала до определенного уровня управления.

Это обусловлено тем, что основными источниками обеспечения энергетических предприятий управленцами нижнего уровня, к которому относятся начальники участков и начальники смен, есть резерв кадров и выпускники вузов, обучающихся по направлению предприятия. Наряду с текущим формированием управленческого персонала на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое формирования управленческого персонала, которое способно обеспечить предприятия высококачественным персоналом, а также объединить кадровую работу по планированию, маркетингу и адаптации персонала для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения определенных конкурентных преимуществ.

Стратегия формирования управленческого персонала должна быть нацелена на достижение стратегических целей предприятия. Именно система целей выдвигает определенные требования профессионально-квалификационного состава и численности управленцев и является основой для разработки и оптимизации организационной структуры предприятия, распределения зон ответственности и полномочий управленческого персонала по уровням управления [17, c. 124].

Несмотря на то, что в современных условиях внедрения стратегий формирования управленческого персонала способно обеспечить конкурентные преимущества предприятию, подобная практика управления персоналом пока не получила должного распространения на энергетических предприятиях России. Формирования управленческого персонала сконцентрировано только на решении оперативных задач и, как правило, осуществляется на основании субъективных управленческих решений.

Почти для всех предприятий металлургического производства, независимо от принадлежности к выделению групп, характерно наличие несбалансированной численности управленческого персонала и несоответствие его профессионально-квалификационного состава. Численность и качество управленческого персонала непосредственно влияют на объем затрат предприятия на содержание работников аппарата управления.

Основную часть расходов на управленческий персонал составляют расходы на оплату труда. В широком смысле, расходы на управленческий персонал следует рассматривать, как имеющие непосредственный характер, и связаны с расчетами с персоналом, а также косвенные расходы, возникающие во время текущей деятельности в управлении персоналом.

То есть расходы на управленческий персонал направленные на удовлетворение потребностей предприятия в таком персонале и потребностей управленцев предприятия по осуществлению своих функциональных обязанностей (повышение квалификации, стажировки, командировки, содержание автотранспорта, канцелярские, печатные, почтовые, телефонно-телеграфные расходы и другие).

Однако, на многих предприятиях затраты на оплату труда является главной составляющей совокупных затрат предприятий на содержание работников аппарата управления, достигает 70-80% общих затрат. Поэтому при обосновании численности управленческого персонала соответствующего профессионально-квалификационного уровня крайне необходимо учета объема фонда оплаты труда управленцев [24, c. 362].

Согласование численности и профессионально-квалификационного состава управленческого персонала с финансовыми возможностями предприятия по объему затрат на содержание управленческого персонала. Это обусловлено взаимозависимостью и взаимным влиянием этих категорий. С одной стороны, состав и структура персонала являются первичными факторами, в конечном итоге влияют на общие расходы предприятия и на результативность его деятельности.

С другой стороны, осуществляя планирование затрат, предприятие имеет определенный бюджет на содержание рабочей силы от которого зависит результат поиска и найма персонала определенного качества и количества. Такая взаимная зависимость потребности в персонале и финансовых возможностей предприятия требует постоянного их согласования [20, c. 210].

В противном условии может привести к негативным последствиям деятельности предприятия, которые заключаются в неудовлетворительных конечных результатах, наличия чрезмерных затрат на рабочую силу, текучести кадров и тому подобное.

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «НИИМонтаж»

3.1. Краткая характеристика компании

В погоне за прибылью многие коммерческие организации забывают о стратегии и поддержании баланса в сферах своего развития. В данном случае необходимо мыслить шире и управлять процессами, а не цифрами. Думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы удержать клиентов и привлечь новых).

Чтобы думать о будущем, нужно иметь о нем представление. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет прогнозировать развитие организации на разных уровнях управления. Данная методика может использоваться любыми коммерческими организациями, как крупными, так и мелкими, поскольку решает ключевую проблему – связывает стратегию организации с реальными процессами.

Разработаем сбалансированную систему показателей для ООО «НИИМонтаж», занимающейся как реализацией продукции, так и оказанием услуг. И затем проверим эффективность управления организацией в результате внедрения ССП.

До 2018 года генеральный директор ООО «НИИМонтаж» принимал все управленческие решения самостоятельно, таким образом, все подчиненные беспрекословно выполняли его распоряжения. И в этом были свои плюсы. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. И затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой.

Но в ходе развития и расширения организации, ближе к 2017 году руководителю стало ясно, что необходимо усовершенствовать систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. На тот момент коллектив нельзя было назвать сплоченным. В команду пришли новые специалисты, следовательно, появилась резкая необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью сотрудников, чтобы как можно более четко и быстро реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.