Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Когда же на продукт формируется устойчивый спрос и производство способно обеспечивать стабильную прибыль, компания растет, появляются новые отделы, внутренние процессы усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. На данной стадии высший уровень руководства часто представлен самим учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Практические исследования, которые ведутся уже четверть века, показывают, что предприятия уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и перестраиваются, если имеющиеся достижения перестают отвечать избранным целям. Так, на этапе становления важно уделить внимание:

изучению спроса и намерений конкурентов;

выяснению необходимости наращивания потенциала организации;

улучшению управленческого процесса (расстановка кадров, создание системы мотивации);

привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

Стадия роста характеризуется развитием инновационных процессов, окончательным формированием миссии организации. Внутренние отношения остаются неформальными. Число сотрудников увеличивается, растет эффективность функционирования компании, происходит активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом. Работники отличаются адаптивностью. Компания начинает расширять ассортимент своей продукции, захватывать новые сегменты рынка, растут продажи. В этот период достигается уровень прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Острее встает вопрос разделения труда - в итоге появляются новые структурные подразделения, складывается иерархия, издаются разные положения, инструкции и нормативы. Меняется система управления предприятием: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена.

Руководству следует выбрать такой тип управления, который бы обеспечил баланс между стабильностью и новациями, текущей деятельностью и планами. На данной стадии необходимо акцентировать внимание на следующих задачах:

обеспечение условий экономического роста;

достижение высокого качества товаров, услуг;

решение социальных проблем коллектива, позволяющее развить заинтересованность сотрудников.

На стадии зрелости структура организации становится более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным, а потеря тех или иных сотрудников не является серьезной опасностью. Упор делается на эффективность инноваций и поддержание стабильности. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что достигается в том числе путем повышения эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании направлены на обеспечение внутренней эффективности, установление жесткого контроля над ключевыми процессами.

---

На стадии зрелости компании руководителю необходимо:

организовать работу по созданию и освоению новой продукции;

постоянно исследовать структуру управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

анализировать поведение конкурентов и вносить изменения в стратегию развития организации;

создавать необходимые условия для увеличения потенциала организации, эффективной работы сотрудников;

сохранять устойчивое положение на рынке.

На стадии спада организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию, теряет конкурентоспособность, происходит снижение продаж и прибыли. Руководители ищут пути удержания рынков и новые возможности, понимая, что отсутствие инноваций снижает рентабельность. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. При спаде система управления персоналом перестает качественно и своевременно решать поставленные задачи. Механизм разработки и принятия решений централизован. Происходит потеря интереса к работе - как у персонала, так и у субъектов управления, рушатся взаимосвязи. Нередко растет число конфликтов, меняется высшее руководство, приходят новые люди, которые пытаются сдержать упадок деятельности. Компании переходят в режим жесткой экономии, сокращения затрат, не идут даже на минимальные риски. Именно в этот период решается вопрос, выйдет ли организация из отрасли или переживет кризис и перейдет в другую жизненную стадию.^[14]

На стадии спада у руководства возникает необходимость найти "второе дыхание", резко скорректировать стратегию, внести ряд организационных изменений. В этих условиях важно:

рассмотреть рациональность использования ресурсов и возможность сосредоточить усилия на одном, но самом эффективном направлении;

изучить возможность объединения с другими организациями;

снизить количество производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

с минимальными потерями реализовать изменения в организации;

наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Жизненный цикл разных организаций показывает, что нередко в нем имеет место быть стадия возрождения. Это явление крайне редкое, поскольку в условиях современного рынка выживают действительно только сильнейшие.

Когда очевидна потеря предприятием конкурентоспособности, оно при наличии сил и возможности начинает бороться за свое существование: происходят расширение ассортимента выпускаемой продукции, переориентация рынка сбыта, внедрение инноваций, новые приобретения. Часто руководство компании полностью меняется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается.

---

Из этой стадии компания может вновь выйти на этапы роста и зрелости - а может и потерпеть полное фиаско.^[15]

Таким образом, По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Итак, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Глава 3. Современные подходы к проблеме жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

---

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.^[16]

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Допустим, стоит задача формирования пенсионного фонда. Если принять за длительность активного жизненного цикла человека возраст выхода на пенсию в конкретном государстве, то в рамках предлагаемой теории жизненного цикла расходы пенсионного фонда автоматически включаются в омертвленную стоимость, а смертность до наступления пенсионного возраста можно рассматривать как аварию жизненного цикла и рассчитывать аварийную и омертвленную аварийную стоимость. Воспользуемся данными табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные для расчета пенсионного фонда^[17]

Страна	Средняя продолжительность жизни, лет	Пенсионный возраст, лет	Средняя пенсия в месяц, долл. США	Численность населениямлн. чел.	Пенсионный фонд, млрд. долл. США
Япония	82,15	70	717	127	1500
Франция	81	67	700	65	700
Италия	80,05	67	583	60	583
Германия	79,05	67	1200	81	1200
Великобритания	78,75	68	700	62	700
США	78,1	65	1164	310	9800
Россия	69,8	60*	285	143	285

---

Пенсионный возраст в РФ в настоящий момент составляет 55 лет у женщин и 60 лет у мужчин. Учитывая общую тенденцию к увеличению пенсионного возраста, будем для расчетов в рамках нашей модели использовать пенсионный возраст мужчин.

Для расчета суммарной омертвленной аварийной стоимости с точки зрения формирования пенсионного фонда необходимы более подробные статистические данные по продолжительности жизни. Поэтому в рамках данного примера ограничимся расчетом суммарной омертвленной стоимости.

Суммарной омертвленной стоимостью будет произведение количества людей на разность средней продолжительности жизни людей и пенсионного возраста и на размер средней годовой пенсии. К примеру, для России получим:

143 млн. чел. х (69,8 л.- 60 л.) х 12 мес. х 285 долл. США = 4972,788 млрд. долл. США.^[18]

Какие выводы можно сделать из размеров суммарной омертвленной стоимости? Чтобы прийти к неким выводам, нужно сравнить размеры суммарной омертвленной стоимости с реальными размерами пенсионного фонда.

Очевидно, что пенсионный фонд можно считать сверхстабильным в случае, если его размеры равны суммарной омертвленной стоимости. Таким образом, мы получаем первый коэффициент стабильности пенсионного фонда К1, равный отношению размеров пенсионного фонда к суммарной омертвленной стоимости.

Регулировать стабильность пенсионного фонда можно с помощью следующих параметров: размер заработной платы, размер отчислений в пенсионный фонд, размер пенсий, пенсионный возраст и (самое сложное) продолжительность жизни. В рамках нашей модели на расчет суммарной омертвленной стоимости, а значит, и коэффициента стабильности пенсионного фонда К1 влияет значение пенсионного возраста и среднего размера пенсии (табл. 3).

Таблица 3. Коэффициенты стабильности пенсионных фондов К1 по различным странам^[19]

Страна	К1
Япония	0,11
Германия	0,09
Великобритания	0,12
США	0,17
Россия	0,06

В качестве другого примера рассмотрим такой промышленный объект, как атомная станция. Омертвленной стоимостью является стоимость захоронения атомной станции. Суммарная омертвленная стоимость российских атомных станций составляет, по различным оценкам, от 20 до 50% стоимости новых станций, находящихся в эксплуатации, что в свою очередь оценивается в 40 млрд. долл. США.

---