Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере (Разработка стратегии компании).pdf

Рисунок 2.3. – Идентификация структуры ценностей клиентов под застройку офисных зданий ЦПс2

По ценностям потребителей второго сегмента (ЦПс2) 40% в структуре ценностей и наиболее важное место занимает ценность исходно продукта (Ц1), а затем в порядке значимости – широкий ассортимент (Ц2), различные ценовые группы (Ц3), специальный план маркетинговых исследований (Ц4), а также регулирование необходимого качества застройки (Ц5).

Определенные ценностные покупатели давно присутствуют на рынке и являются крайне надежными партнёрами – рисунок 2.4.

Рисунок 2.4. – Позиционирование компании «Полюс» в отношении ценностных клиентов

Таким образом, мы видим из рисунка 4, что группы покупателей по ценностям ЦП1 и ЦП2 сосредоточены в сегменте прибыльных настоящих и будущих клиентов и в данном случае оптимальной стратегией будет вознаграждение и инвестиции в эти сегменты потребителей.

Соответственно, использование стратегии интеграции, направленной на партнерские отношения, в выделенных перспективных сегментах должен окупить наибольшие затраты, связанные с переходом на данную стратегию развития, что дает хорошую перспективу в свете возможности найти потребителей из тех же сегментов с минимальными вложениями на переход.

2.4. Выбор наиболее приемлемой стратегии и переориентация системы управления

В результате проведенного стратегического анализа и обосновав тот факт, что компании необходимо внедрять стратегию интеграции, ориентированную на партнерские отношения, необходимо рассмотреть еще один вопрос. Что будет наиболее актуальным для компании: развивать партнерские отношения с определенным кругом покупателей или увеличивать ценность товара для определенного сегмента рынка.

Положение двойственное, так как компания имеет достойных и надежных партнеров, а также имеет опыт в продвижении товаров для конечного потребителя. Предложено выбрать оба данных подхода, так как один из сегментов партнеров компании – это офисные центры, что позволит заполучить одновременно среди данных компаний, как надежных партнеров, так и посредников для целых сегментов рынка, для которых и будет получена возможность создать дополнительную ценность.

С этой целью необходимо внести коррективы в структуру предприятия, чтобы достигнуть поставленных целей перед компанией. Главной первоочередной задачей является интеграция в структуру компании отдела маркетинга, специалисты которого будут разрабатывать систему работы с ценными клиентами и воплощать в жизнь стратегию компании.

Обозначим область работы нового отдела в виде продуктово-рыночной модели. Таким образом, основной функция отдела маркетинга будет состоять во взаимодействии с потребителями, а посредством потребителей, уже существующих клиентов, и с наиболее ценными сегментами конечных потребителей услуг компании, что позволит ООО «Полюс» достигать целей, поставленных перед ней (таблица 2.5).

Таблица 2.5. – Продуктово-рыночная модель создания отдела маркетинга в компании «Полюс».

В данном случае часто сравнивают уровень расходов на обеспечение маркетинга в компании, чтобы продемонстрировать, какие средства компания готова инвестировать в данную область деятельности. Зачастую, затраты на маркетинг рассчитываются исходя из объема продаж компании.

Так как стратегия компании направлена на развитие партнерских отношений, то большая часть затрат на маркетинг (создание отдела на базе предприятия и его развитие) будут фактическими и будут включены в непосредственно себестоимость услуг компании.

Целевые установки реализации концепции маркетинга отношений для компании «Полюс»:

• Устойчивость бизнеса;
• Долгосрочность коммуникаций;
• Сохранение отношений с потребителями / партнера ми (не обязательно финансовых);
• Индивидуализация обслуживания;
• Создание уникальной ценности для потребителей и партнеров.

Следует отметить, что ввиду небольшого размера деятельности (доли рынка, объема продаж) малые предприятия, такие как компания «Полюс» демонстрируют более скромные результаты своей финансовой деятельности, поэтому их основной задачей остается поддержание устойчивости бизнеса (таблица 2.6).

Таблица 2.6. – Планируемый бюджет на маркетинг в себестоимости продукции.

В этой связи малые предприятия не могут и не должны ставить своей задачей обеспечивать устойчивые отношения с любой целевой группой (потребители, поставщики и пр.) и любой ценой. Крупный бизнес действительно может позволить себе крупные инвестиции в создание и поддержание лояльности ключевых клиентов (в том числе и за счет эффекта масштаба), малый бизнес – практически никогда.

Согласно целевой установке компаниии в бизнесе приоритет должен смещаться нестолько к улучшению качества обслуживания (чего, например, крупные компании стараются добиться путем максимально возможной стандартизации продуктов, процессов и пр.). Задача малого бизнеса – преуспеть в индивидуализации обслуживания, что в силу множества причин недоступно для крупного бизнеса.

Первое, как уже отмечалось выше, – проводником и базой для реализации стратегии интеграции должны стать сотрудники предприятия, а точнее необходим механизм, который обеспечит идеологическую установку сотрудников на реализацию маркетингового подхода к ведению бизнеса. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, во-первых, знали и понимали, а во-вторых, принимали новую идеологию, целевые установки, принципы работы.

Второе – это достижение необходимого уровня координации и эффективного взаимодействия всех субъектов партнерских отношений. Фактически в описанной выше схеме, это реализация функций процессов, знаний и технологий. По мнению автора, совместная реализация и усиление указанных функций для малых предприятий может быть реализована посредством формирования объединенного информационного и коммуникационного пространства, например, посредством запуска сетевых информационных систем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью курсовой работы являлось теоретическое исследование методов анализа рыночных возможностей предприятия.

В первой главе мы определили, что сама по себе разработка стратегии развития предприятия представляет собой процедуру, согласно которой компания определяет видение, миссию, ключевые цели (как долгосрочные, так и краткосрочные) и анализирует свои сильные и слабые стороны, чтобы снизить угрозы, стоящие перед компанией и достигнуть определенных возможностей. Стратегическое управление - это современная форма управления компанией, которая основывается на прогнозировании основанных изменений в окружающей среде, оценке внутреннего потенциала компании и выявление изменений, которые необходимы для гармонизации с окружающей средой для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - это организационно-управленческая деятельность, которая используется для определения приоритетов, сосредоточения энергии и ресурсов, укрепления позиций на рынке, обеспечения того, чтобы сотрудники и другие заинтересованные стороны работали над достижением общих целей, установления соглашения относительно предполагаемых результатов, а также оценки и корректировки направления организации в ответ на изменение окружающей среды. Мы заключили, что не существует единой модели стратегического планирования. Однако процесс стратегического планирования должен включать ситуационный анализ.

Из выше изложенного можно заключить, что маркетинговый анализ играет важную роль в деятельности гостиничного предприятия, поскольку с его помощью:

- вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия;

- обосновываются планы и управленческие решения;

- осуществляется контроль за их выполнением;

- выявляются резервы повышения эффективности производства;

- оцениваются результаты деятельности предприятия.

В заключение отметим, что управление организацией предполагает осуществление процесса, включающего планирование, анализ, координацию и информационное обеспечение. Эффективная система планирования позволяет вовлечь в этот процесс как собственников, так и менеджмент организации, а также координировать все функциональные области деятельности. Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение.

Таким образом, в исследовании предпринята попытка выявления различных аспектов формирования и развития ключевых компетенций компании как обязательного условия обеспечения конкурентных преимуществ в стратегическом плане; а также ограничений, возникающих при их формировании (выделении) как для производителей, так и для конечных потребителей.

Именно инструменты внутреннего маркетинга и запуск сетевых информационных систем позволят интегрировать межфирменные коммуникации в малом бизнесе и реально внедрять на малых предприятиях концепцию партнерских отношений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д. А. Аакер ; [пер. с англ. В. Г. Башкировой]. – М. : Эксмо, 2014.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М: Центр экономики и маркетинга, 2014.
3. Басовский Л.Б. Экономика отрасли: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2015.
4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / под ред. В.И. Беляева. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2013.
6. Вальрас, Л. Элементы чистой политической экономии, или Теория общественного богатства– М. : Изограф, 2015.
7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. М., 2013.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2015. – 452 с.
9. Вронская Е.И. Стратегическое планирование в современных условиях: роль, проблемы и их решение // 2016. – №1. – С. 24-28.
10. Вудкок, Стоун, Гембл. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: «Гранд», 2013. - 256 с: ил.
11. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – Питер, 2013.
12. Гордон Ян. Маркетинг партнерских отношений. /Пер. сангл. - СПб: Питер, 2014. – 384 с.
13. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2015. – 382 с.
14. Грушенко В.И. Продуктово-рыночный анализ. Смоленск: НОУ «СИБП», 2015.
15. Грушенко В.И. Разработка стратегии компании, ориентированной на потребителя. См.: СИБП, 2015. – 198 с.
16. Джулай Д.В. Pest – анализ ОАО «ПТМЗ» // Новая наука: опыт, традиции, инновации. – 2016. - №8. – С. 114-116.
17. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Питер, 2015.
18. Долан, З. Дж. Рынок микроэкономическая модель. – СПб. : Автокопм, 2015. – 156 c.
19. Дударев Р. М. Оценка конкурентной среды предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 398-399.
20. Жемчугов А.М. Стратегия развития предприятия. Стратегические цели // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. - №12. – С. 68 – 75.
21. Зыбина Ю.В. Понятие и сущность стратегии распределения продукции // Логистические системы в глобальной экономике. – 2016. - №6. – С. 444 - 448
22. Клейнер Г. Б. Развитие теории экономических систем и ее применение в корпоративном и стратегическом управлении: препринт. М.: ЦЭМИ РАН, 2014.
23. Конева Е. Ю. Маркетинг как инструмент развития предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №29. — С. 67-68.
24. Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. Альпина Паблишер. 2015.
25. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс, 3-е изд. Питер, 2015. – 810 с.
26. Котлер, Филип. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 1071 с.
27. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики. – 2016. - №17. – С. 102-107.
28. Кревенс Д. Стратегический менеджмент. – М: Издательский дом Вильямс, 2015. – 346 с.
29. Кузнецов С.Ю. Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия: Монография. – М.: Финакадемия, 2014.
30. Лазарева А.И. Стратегическое планирование как объект экономического анализа // Муниципальная академия. – 2018. - №1. – С. 44-48.
31. Лосман Н.В. Разработка стратегии развития предприятия // Устойчивое развитие науки и образования. – 2017. - №7. – С. 8-14.
32. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. Marketing Insights from A to Z.. Изво: Альпина Паблишер, 2014.
33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.
34. Микроэкономика (Продвинутый уровень): учебное пособие // В.В.Сафронов, М.В. Шатохин, Р.В. Солошен- ко и др. – Курск: Изд-во Курск. гос. с.-х. ак., 2014.
35. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 331-333.
36. Панкрухин А. П. Маркетинг. М. : Омега-Л, 2013.
37. Пермякова Е.А. Сущность понятия «стратегия» // Успехи современной науки. – 2017. - №2. – С. 167-169.
38. Портер М. Конкурентная стратегия. Альпина Бизнес-Букс, Москва, 2013 г. – 412 с.
39. Раджабов Р.К., Шарипова Х.Р. Бенчмаркинг как инструмент развития конкурентоспособности гостиничных предприятий // Вестник Таджикского Государственного университета права, бизнеса и политики. – 2018. - №4. - С. 28- 36.
40. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. – М. : Маркет ДС, 2016. – 458 c.
41. Семенова М.С. Теория Портера и ее роль в научном обосновании конкурентоспособности региона // Научные исследования: от теории к практике. – 2016. - №10. – С. 190-193.
42. Сибиченкова С. В. Система внутреннего бенчмаркинга // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 296-298.
43. Симоник С.А., Юсупова Л.М. Применение модели пяти сил конкуренции Портера в банковском секторе // Интернаука. – 2017. - №11. – С. 27-29.
44. Стенлейк, Дж. Ф. Экономикс для начинающих. – М. : Республика, 2015. – 69 c.
45. Стратегический процесс / Генри Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. – Спб.: Питер, 2014.
46. Теоретические основы конкурентной стратегии предприятия: Монография / Под. Ред. Ю.Б. Иванова, О.М. Тищенко. – Х.: ВД «ИНЖЕК», 2015.
47. Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа ; [пер. с англ. под ред. Н. М. Макаровой] /Томпсон-мл., А. Артур, А. Дж. Стрикленд ІІІ. - 12-е издание. - М. : Издательский дом "Вильямс", 2014.
48. Учитель, Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации: моногр. / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - М.: Либроком, 2016. - 328 c
49. Уэлборн Р., Кастен В. Деловые партнёрства, как преуспеть в совместном бизнесе. Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2013.
50. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, 2015. – с. 440 448.
51. Хайруллина А.Г. Стратегическое планирование в организации // Вестник Башкирского Гос. Университета. – 2016. - №57. – С. 27-34.
52. Чернов А.М. Формирование стратегии предприятия по выпуску высокотехнологичной продукции // Актуальные проблемы экономики современной России. – 2016. - №3. – С. 253-257.
53. Шуклина З. Н., Эшонов Р. Р., Хаданович Н. В. Выбор инструментов и стратегий бенчмаркинга в рисковой конкурентной среде // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 387-392.
54. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — С. 201-204.