Файл: Основные понятия организационной культуры.pdf

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта.

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры.

Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры.

Вывод

Таким образом, организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

1.3. Формирование организационной культуры в сфере гостеприимства

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой [6, с. 28].

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Важно наличие общих ценностей у руководящего составарабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают организационную культуру отеля.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать организационную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление»[26, с. 147].

Вывод

Таким образом«направлений формирования организационной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Вывод по первой главе

Современная отечественная наука еще не имеет четкого и конкретного представления о том, что такое корпоративная культура, для чего она нужна и как правильно подходить к вопросам ее формирования. Однако, несмотря на то, что по последним данным лишь только 23 % организаций уделяют много внимания данному вопросу, интерес к вопросам формирования корпоративной культуры все больше и больше возрастает.

Таким образом, исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что вопросы, касающиеся корпоративной культуры в современном мире крайне актуальны, а значит и актуальна тема нашей работы.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

2. Анализ организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»(AZIMUT Отель Олимпик Москва)

2.1. Общая характеристика ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» (AZIMUT Отель Олимпик Москва)

«АЗИМУТ Хотелс Компани» -  сверхсовременная гостиница, официально открытая в феврале 2009 года.

AZIMUT Отель Олимпик Москва ★★★★ - современный бизнес-отель в центре Москвы, рядом со спортивным комплексом Олимпийский и живописным Екатерининским Парком, а также всего в 15 минутах езды от Кремля и Красной площади.

AZIMUT Отель Олимпик Москва ★★★★ предлагает своим Гостям полный спектр услуг для комфортного отдыха и успешного ведения бизнеса: 486 современных номера, включая номера на Клубном этаже с собственной службой приема, бары и рестораны различной кулинарной направленности, кондитерскую, спортивно-оздоровительный клуб AZIMUT Sport с тренажерным залом и крытым бассейном, салон тайского массажа, бесплатный доступ в Интернет и 12 конференц-залов, общей площадью 2 432кв.м, для проведения мероприятий любого формата.

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг такая организационно-правовая форма предприятия является наиболее распространенной.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «АЗИМУТ Хотелс Компани»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является предоставление услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» являются:

1. предоставление размещения;
2. предоставление услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

Гостям отеля предложены уютные номера различных категорий для комфортного проживания и отдыха: стандартные одноместные и двухместные номера, сюиты, апартаменты и номера класса «Президентский Люкс» (Таблица 2.1). Таким образом, в гостинице насчитывается 486койка-мест.

Таблица 2.1 - Структура номерного фонда ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

В гостиничном комплексе «АЗИМУТ Хотелс Компани» предоставляются следующие дополнительные услуги (Таблица 2.2):

Таблица 2.2 - Дополнительные услуги в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Основным же видом деятельности гостиничного предприятия является предоставление размещения.

Для того, чтобы определить эффективность деятельности гостиницы, необходим более тщательный анализ предприятия по основным направлениям деятельности.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за2016, 2014 и 2018 гг. представлены в таблице 2.3 и рис. 2.1 (Приложение 1).

Проанализировав таблицу 6 можно сделать следующие выводы:

1. За анализируемый период доходы от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 947тыс. руб. в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг – услуг проживания.
2. Себестоимость продукции увеличилась на 706 тыс. руб. или на 9 %, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты, т.к. прибыль от продаж в свою очередь увеличилась на 241 тыс. руб.
3. Число работников за исследуемый период изменилось на 2 единицы.В штат были приняты 2 горничные общественных помещений с целью урегулирования графика работы 2/2.
4. Рентабельность продаж в 2018г. незначительно увеличилась, это свидетельствует о том, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат за счет роста объемов продаж.
5. Рентабельность затрат так же увеличилась. Увеличение этого показателя говорит о повышении объема товарооборота, следовательно, об увеличении прибыли.

Вывод

Деятельность гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» можно охарактеризовать как стабильную, т.к. наличиеприби говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности  его деятельности.

2.2. Анализ культуры работы и обслуживания и анализ организационной культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Для гостиничных услуг характерны такие особенности, как непостоянство качества и его субъективная оценка, поэтому его обеспечение всегда важная проблема для гостиничного предприятия, над которой работают практически все сотрудники отеля.

В данной работе используется метод «Тайного гостя» для оценки качества работы всех подразделений гостиницы, задействованных в обслуживании клиентов. Экспертнаяоценка уровня качества предоставления услуг в отеле «АЗИМУТ Хотелс Компани» проводилась инкогнито только в течение 1 недели.