Файл: Процессы принятия решений в организации ( ООО "НПП-ФОРУМ").pdf

SWOT-анализ. Чтобы победить в конкурентной борьбе любая организация должна разрабатывать и претворять в жизнь оптимальные стратегии. Процесс формулирования оптимальных стратегий часто основан на построении системы матриц и включает в себя следующие этапы:

Стадия 1. Первоначальный анализ:

–матрица оценки внешних факторов;

–матрица оценки внутренних факторов;

–матрица конкурентного профиля.

Стадия 2. Стадия подбора:

–матрица Угрозы–Возможности–Слабости–Преимущества (SWOT);

–матрица Оценки Стратегической Позиции и Деятельности (SPACE).

Стадия 3. Стадия решения. На первой стадии получается первичная информация, используемая на стадии подбора и решения. На этой стадии оцениваются влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, сравниваются позиции предприятия и конкурентов в отношении достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым факторам. Решения аналитиков относительно оценки значимости различных внутренних и внешних факторов, производимые на данной стадии анализа, позволяют им в дальнейшем более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии. Для примера рассмотрим матрицу SWOT (strength, weakness, opportunity, threat).

Матрица SWOT используется для определения альтернативных стратегий по наличию у фирмы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде. Это важный инструмент, который дает менеджменту определиться с возможностью развивать четыре типа стратегии: SO, WO, ST, WT Форма матрицы приведена в таблице 2.9. SO-стратегия использует внутренние преимущества фирмы, чтобы получить выгоду от внешних возможностей. Организации обычно проводят стратегии WO, ST, WT для того, чтобы получить ситуацию, где возможно использовать SO-стратегию. Когда фирма имеет слабости, она будет стараться преодолеть их и сделать их преимуществами. Когда предприятие стоит перед угрозами, оно будет стараться избежать их для того, чтобы сконцентрироваться на возможностях.

Таблица 1 Матрица SWOT

Виды факторов	Сила (перечисление факторов)	Слабость (перечисление факторов)
Возможности (перечисление факторов)	SO-стратегия: Использование силы, чтобы реализовать возможности, получить выгоды от имеющихся возможностей	WO-стратегии: Перекрыть или уменьшить слабости, используя внешние возможности
Угрозы (перечисление факторов)	ST-стратегия: Использовать преимущество в силе, чтобы избежать угроз	WT-стратегия: Минимизировать слабости и избегать угроз

---

WO-стратегииимеют цель –уменьшить внутренние слабости фирмы, используя возможные выгоды от внешних возможностей. Иногда ключевые внешние возможности существуют, но фирма имеет слабости, которые не позволяют ей использовать эти возможности. Например, может быть значительный спрос на автомобили с элек-тронным оборудованием, которое контролировало бы впрыск топлива в автомобильные двигатели (возможность), однако производитель комплектующих для автомобиля может не иметь надлежащей техно-логической базы для производства таких деталей (слабость). Одна из возможных WO-стратегий может заключаться в разработке данной технологии путем создания совместного производства с фирмой, компетентной в этой сфере. Альтернативной WO-стратегией будет наем и обучение персонала с требуемыми технологическими знания-ми.

ST-стратегияиспользует преимущества компании, чтобы избе-жать или уменьшить внешние угрозы. Примером ST-стратегии являет-ся использование фирмой своего отлично работающего юридическо-го отдела (преимущества) для того, чтобы получить штрафы с компа-ний, использовавшихнезаконно принадлежащей фирме патент (угро-за).Конкурентные фирмы, которые копируют идеи, инновации и запа-тентованные продукты, –одна из главных угроз во многих отраслях.WT-стратегия–защитная тактика, направленная на уменьшение внутренней слабости иизбежание внешних угроз. Выделяют восемь шагов составления матрицы SWOT:

1. Составляется список ключевых внешних возможностей фирмы.

2. Составляется список ключевых внешних угроз фирмы.

3. Составляется список ключевых внутренних преимуществ фирмы.

4. Составляется список ключевых внутренних слабостей фирмы.

5.Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними возможностями и записи SO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

6. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними угрозами и записи SТ-стратегий в соответствующей графе таблицы.

7. Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними возможностями и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

8. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними угрозами и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы. Цель стадии подбора –не выбор стратегии и не определение, какая стратегия является наилучшей, а генерирование возможно большего числа альтернатив стратегий. Конечно, не все стратегии, генерируемые в матрице SWOТ, будут выбраны в дальнейшем для реализации.

---

Пример Матрицы SWOТ для предприятия автопрома ВАЗ представлена в таблице 2

Таблица 1 Матрица SWOТ для ВАЗ

Виды факторов	Преимущества S 1. Широкая сбытовая сеть 2. Низкая себестоимость	Слабости W 1. Отсутствие дополнительных финансов 2. Устаревшая технология
Возможности О 1. Спрос на автомобили растет 2. Имеется правительственная поддержка	ЗАНЯТЬ большую долю рынка за счет поддержания низкой цены	ИСПОЛЬЗОВАТЬ правительственные льготы для модернизации
Угрозы Т1. Растет конкуренция со стороны зарубежных марок2. Увеличивается рост неплатежей	АКТИВИЗИРОВАТЬ работу в регионах, где конкуренты не имеют своей сбытовой сети	ИСПОЛЬЗОВАТЬ бартерную торговлю

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Для разрешения большинства управленческих проблем могут применяться различные методы, используемые на разных этапах процесса принятия решения. Эти методы делятся на две группы: формализованные и неформализованные. Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования решения.

Во многих практических ситуациях достаточно результата, основанного на приближенных рассуждениях. Такие результаты позволяют оперативно получать необходимые сведения о характеристиках экономической системы и принимать обоснованные решения с помощью научных методов.

---

5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО "НПП-ФОРУМ" Г. МОСКВА

5.1 Характеристика деятельности

Фирма ООО "НПП-ФОРУМ" образовано в 2010 году и является одним из ведущих предприятий отрасли в городе Москва.

Это многоотраслевое предприятие с высокоорганизованным производством по выпуску верхней одежды для всех слоев населения из меха, драпа, кожи, а также головных уборов и легкого платья, в том числе по индивидуальным заказам. За 10 лет своего существования ООО "НПП-ФОРУМ" выпустил более 500 тыс. изделий в ассортименте. Изделия фирмы пользуются повышенным покупательским спросом, и марку предприятия хорошо знают не только в г. Москва, но и далеко за ее пределами. Ежегодно на фирме создаются уникальные коллекции моделей одежды, они получают высокую оценку признанных кутюрье страны, что подтверждается Почетными Дипломами и призами Всероссийских выставок и конкурсов.

5.2 Влияние факторов на деятельность ООО "НПП-ФОРУМ" и процесс принятия руководителем качественных решений

Еще вчера казалось, что свобода предпринимательской деятельности расправит крылья конкуренции и легкая промышленность выйдет на мировой уровень. Однако расхожее мнение, что рынок все урегулирует, обернулось очередным заблуждением. На деле оказалось, что для экономики любой страны планирование рынка, как это ни парадоксально звучит, столь же необходимо, как и охрана ее государственных границ. Легкая промышленность из Китая и Юго-Восточной Азии захватили солидную часть отечественного рынка. Теперь же отечественным предпринимателям предстоит упорная борьба за потребителя.

Что же мы имеем сегодня? С одной стороны - базары, заполнены дешевым ширпотребом вьетнамского и китайского производства, огромное количество фирменных магазинов и бутиков, продвигающих на отечественный рынок иностранный товар (кстати, ни в первом, ни во втором случаях качество не гарантировано), с другой стороны - упадок российской легкой промышленности, отсутствие спроса на наши товары, закрытие ателье и фабрик.

Реанимация легкой промышленности. и теперь ее дальнейшая судьба будет зависеть только от успешного проведения "лечебных процедур". О том, какие именно меры предпринимаются рассмотрим на примере ООО "НПП-ФОРУМ" , деятельность которого направлена на выпуск верхней одежды.

ООО "НПП-ФОРУМ" стремиться развивать свой ассортимент, чтобы завоевать свою позицию на рынке. Но для успешного расширения сталкивается с рядом факторов и условий, как со стороны внутренней, так и внешней среды. Генеральный директор ООО "НПП-ФОРУМ" Малаверян Сергей Вартанович столкнулся с этими факторами и условиями, и дальнейшая деятельность предприятия зависело от процесса и качества принятого управленческого решения.

---

Любому бизнесу, независимо от его уровня, требуется поддержка. Безусловно, крупные предприятия более устойчивы, они обладают большими возможностями. Например, напрямую работают с банками, в состоянии решить многие проблемы самостоятельно. Для этого у них есть и управляющие структуры, и бизнес-центры. Малый и средний бизнес таких возможностей не имеет. Но проблем достаточно и у тех, и у других. И здесь важна роль государства, которое, не вмешиваясь, должно создавать благоприятные экономические условия для их развития. Сегодня можно рефинансировать 50 процентов ставки Центробанка РФ, так как она еще достаточно высока. Это и есть конкретная помощь, которую в настоящее время может оказать государство. Для оказания материальной помощи малому бизнесу есть и дополнительные средства - через бизнес-проекты. Серьезную роль в этом должно сыграть ООО "Фирма "Сезон" как своеобразный промышленно-технический центр малого бизнеса.

Техническое переоснащение - вопрос очень сложный. Даже для крупных предприятий лизинг не всегда доступен, не говоря уже о малых предприятиях.

Лизинг для малых предприятий предполагается не в "классическом варианте". Им будет предложена единая аренда с последующим выкупом оборудования. То, что этот проект должен реализовываться совместно с банком "Спурт", и то, что он будет связывать ООО "Сезон" и предприятия, - надежная гарантия того, что это не будет "мертворожденное дитя".

Почему ни одна лизинговая компания, созданная в Российской Федерации, не работает так, как надо? Причина мне видится, прежде всего, в том, что у них нет финансовых компаньонов, которые позволили бы развивать структуру. А брать кредиты в банках под существующие проценты удовольствие слишком дорогое. Предпочтение было отдано фирме "Сезон", потому что она может предоставлять в лизинг, во-первых, оборудование для малого и среднего бизнеса, а во-вторых - товарный кредит на ткани, фурнитуру. У фирмы налажены деловые контакты не только с российскими поставщиками, но и с оптовиками из других стран. Налицо схема прямых поставок, а это всегда выгодно. При разработке бизнес-проекта было предусмотрено все. Малое предприятие может воспользоваться лизингом на оборудование, кредитом на ткани и фурнитуру с отсрочкой платежа, а затем появится возможность реализовывать свой товар и через сеть магазинов "Сезон". Безусловно, для отрасли это небольшой вопрос, и он требует тщательной проработки. Иначе малому и среднему бизнесу не встать на ноги. Здесь очень важны детали.

---