Файл: Переговоры как форма организации коммерческой деятельности по работе с контрагентами (на примере «Стрелковый клуб «Объект»).pdf

Стрелковый клуб «Объект» — крупнейший крытый стрелковый комплекс мира, при строительстве которого были воплощены самые передовые технологии для безопасного и комфортного занятия практической стрельбой в любое время года^[2].

На территории клуба сооружены комфортные для занятий и тренировок - стрелковые галереи, в которых стрельбу можно вести в движении и с разворотом на 180 градусов. Имеются опытные инструкторы по практической стрельбе, которые научат безопасно владеть боевым огнестрельным оружием и получить навыки практической стрельбы. Прокат оружия и снаряжения, специализированный магазин, кафе, центр подготовки владельцев гражданского оружия и частных охранников, где можно продлить разрешение на оружие или получить его впервые. План строения и эксплуатации «Стрелкового клуба «Объект» представлены на рис. 2.

Рис. 2. План строения «Стрелкового клуба «Объект»

Общая характеристика комплекса:

• площадь здания 12 000 кв.м.;
• 7 стрелковых галерей, 10 отдельных направлений для стрельбы;
• стрелковая зона 3 500 кв.м.;
• разнообразные виды и модели оружия: пистолеты Sphinx (Швейцария), CZ 75 (Чехия), Glock 34 (Австрия), Grand Power K-100 (Словакия), Викинг (Россия), CZ Kadet калибра .22 LR и другие;
• магазин снаряжения для практической стрельбы и оружия самообороны;
• кафе с видеотрансляцией из стрелковых галерей;
• современная игровая комната для детей, оборудованная компьютерами Apple iMac;
• женская и мужская раздевалка с хамамом;
• парковка на 100 машиномест.

Организационная структура представлена на рисунке 3. Генеральному директору подчиняются финансовый и коммерческий директора, которые имеют в подчинении бухгалтерию совместно с планово-финансовым отделом, отдел маркетинга, в который входит менеджер по снабжению и инструкторская группа. Среднесписочный состав НЧОСУ «Стрелковый клуб «Объект» - 57 человек.

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Генеральный директор

Склад

Инструкторская группа

Бухгалтерия и ПФО

Финансовый директор

Рис.3 Организационная структура стрелкового клуба «Объект»

В отделе маркетинга с юридическими лицами работают 3 менеджера, с физическими – 1 менеджер. Заказчиками услуг являются такие юридические лица как частные охранные агентства, подразделения МВД, охотохозяйства и другие. В сфере закупок работу осуществляет менеджер по снабжению. Всю работу по снабжению и сбыту координирует коммерческий директор.

У фирмы имеются сделующие внешние контрагенты:

• Поставщики боеприпасов и оборудования;
• Поставщики других расходных материалов
• Арендодатели;
• Заказчики юридические лица;
• Потребители (физические лица);
• Вендинговые компании
• Другие контрагенты

Со всеми контрагентами заключены срочные договора.

Проанализируем финансовую отчетность и сгруппируем ее. Негосударственное частное образовательно-спортивное учреждение «Стрелковый клуб «Объект» имеет следующие основные финансовые показатели за период (таблица 2)

Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности стрелкового клуба «Объект» за 2015-2017гг.,

За этот период можно констатировать рост выручки от реализации на 3 234 тыс. руб. или на 7,29%, однако максимальное значение показателя пришлось на 2018 год – 48 776 тыс. руб. (таб.2). Возросшие себестоимость, управленческие и коммерческие расходы оказали влияние на финансовый результат – убыток в 2016 году. Несмотря на то, что в 2017 году финансовый результат был положительный, перед управляющими клуба была поставлена задача собственником повысить прибыль до налогообложения на 5%.

Так как цены на услуги клуба повышать не выгодно, потому что известно, что спрос на такого рода услуги является эластичным [21] было принято решение о проведении переговоров с поставщиками боеприпасов и оружия о снижении закупочных цен, так как это основная статья расходов в калькуляции себестоимости услуг.

2.2. Выбор стратегии и построение процесса переговоров с контрагентом

Перед проведением переговоров должна быть выбрана стратегия. Стратегия в переговорном процессе – это те действия, которые необходимо совершить с целью достижения намеченного результата. От выбора стратегии зависит будет достигнут результат или нет. В зависимости от цели переговоров стратегия может быть направлена или на достижение цели любой ценой или на приспособление к условиям или на сохранение отношений с оппонентами.

Классификация стратегий переговоров.

1. Самой распространенной читается стратеги Win-Win – победа-победа (Брюс Паттно, Уильям Юри, Роджер Фишер). Стратегия применяется, когда цель переговоров – сотрудничество и направлена на то, чтобы все участники переговоров после их окончания остались в выигрыше. При использовании этой стратегии оппоненты учитывают интересы и уважают друг друга. Считается, что эта стратегия наиболее эффективна и выигрыш стоит того, чтобы приложить усилия и найти общие точки соприкосновения с оппонентом.
2. Стратегия Win-Lose (победа-поражение) направлена на достижение результата любыми усилиями и оппонент воспринимается в качестве противника или даже врага. В этой стратегии «допустимы» все способ – в том числе обманы, заблуждения, манипуляции и т.д. Часто эта стратегия эффективна сфере продаж, когда продавцу надо во что бы то ни стало продать свой товар. Эта стратегия бывает «эффективна» только для кратковременных целей
3. Стратегия Lose-Win (поражение – победа). В основе этой стратегии – приспособление более слабого оппонента к условиям более сильного оппонента. Чаще всего, осознанное поражение более слабого оппонента приводит к победе сильного. Эта стратегия наиболее эффективна в тех ситуациях, когда отношения между оппонентами для одного из них представляют особую ценность и он готов поступиться выигрышем в определенном вопросе.
4. Стратегия Lose-Lose (поражение-поражение). В основе этой стратегии переговоров – уклонение. Чаще всего используется в переговорах, у сторон которых слабые позиции. И одна из сторон прибегает к осознанному провоцированию взаимного проигрыша в переговорах. Как правило, одним из игроков преследуется цель посредством обоюдного проигрыша достижения собственных целей. Иногда бывает такой вариант использования стратегии: стороны, не зависимо от того, какой будет результат переговоров, не желают друг другу уступить и действуют по принципу «ни себе, ни людям»

Выбор каждой стратегии зависит от каждой конкретной ситуации, от ее особенностей и контекста. Обычно руководствуются информацией, которую получают на этапе подготовки к переговорам, а также значимостью результата. Необходимо реально видеть картину своих сильных и слабых сторон. Иначе может сложиться ситуация, когда вы выбираете стратегию соперничества, а оппонент настолько хорошо подготовлен и силен, что вы непроизвольно начинаете следовать стратегии приспособления или уклонения. И это отрицательно скажется на результатах переговорного процесса.

Для достижения целей клуба была выбрана стратегия «победа-победа»

Перед переговорами была проведена внутренняя и внешняя подготовка [22]

Содержание внутренней подготовки:

1. Были описаны собственные цели – снижение закупочной цены. Цель была письменно зафиксирована и определена ее реальность.
2. Определена цель-необходимость (снижение цены закупки на 5% и цель-желание снижение на 8%)
3. Определена повестка дня переговоров.
4. Были проанализированы цели контрагента: увеличение выручки.
5. Определены реальные полномочия контрагента (сторона Б).

Содержание внешней подготовки:

1. Установлено время, место и длительность переговоров. Для этого была выбрана переговорная комната ресторана «Птицы и пчелы» (Калужское ш., д.Сосенки)
2. Была согласована численность делегации. Соблюден принцип равенства между сторонами.
3. Были подготовлены сувениры для контрагента.

2.3. Ход и анализ проведения переговоров

В ходе переговоров можно выделить несколько этапов и они, действительно, совпадали с обще схемой ведения переговоров:

• приветствие и введение в проблематику;

• характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;

• изложение позиции (подробно);

• ведение диалога;

• решение проблемы;

• завершение.

Этап 1.Встреча и приветствие.

В назначенное время делегацию контрагента в вестибюле ресторана встретил ассистент клуба «Объект» (сторона А). Проводил гостей в переговорную комнату, где члены компаний представились друг другу. Перед началом обсуждения предмета деловых переговоров, сторона А выяснила не только заинтересованность оппонента в сотрудничестве, но и степень данной заинтересованности.

Этап 2. Характеристика проблемы и предложение о ходже переговоров

Стороной А была озвучена основная тема переговоров. Объяснены причины, по которым необходимо это сделать.

Этап 3. Изложение позиции (подробно)

Стороной А подробно изложена позиция, высказана цель-желание – снизить цену закупки на 8%

Этап 4. Ведение диалога.

Выслушана точка зрения оппонента. Контрагент не был согласен с ценой поставки и аргументировал свою точку зрения.

Для дальнейшей аргументации сторона А выяснила, как контрагент смотрит на данную ситуацию, какое мнение он защищает, какой опыт у компании в этой сфере.

Далее проведена работа с возражениями^[3]. Для избегания спора было открыто проявлено уважение к точке зрения оппонента. Была дана возможность стороне Б высказаться. При этом наблюдалась повышенная эмоциональность контрагента. Однако были соблюдены все правила работы с возражениями: все замечания были внимательно выслушаны, с доброжелательным видом, стороной А были заданы уточняющие вопросы, не было возражений и оправданий в ответ, выводы были аргументированы, прежде чем переходить к следующему аргументу, было получено согласие по предыдущему доводу, были выдержаны все необходимые паузы.

Сторона А озвучила цель-желание.

Сторона Б озвучила несогласие с предложением.

Этап 5. Решение проблемы.

Далее сторона А сформулировала компромиссное предложение - снижение стоимости поставки на 6% при увеличении объема регулярного заказа в натуральном выражении на 7%, прямо спросила партнера, устраивает ли его предложения и готова ли сторона Б принять его. Сторона Б выразила согласие с предложением.

Этап 6. Завершение. В завершении переговорного процесса стороны подтвердили согласие с принятым решением, подписали договор и выразили намерение о дальнейшем сотрудничестве.

Таким образом, в ходе применения стратегии «победа-победа» стороны достигли следующие выигрыши:

• снижение цены закупки на 6% (сторона А)
• стимул для дальнейшего увеличения объема продаж услуг («побочный» выигрыш для стороны А)
• увеличение сбыта на 7% (сторона Б)
• увеличение выручки 2,7%за счет увеличения объема реализации на 1%

Выводы по главе 2. Во второй главе на примере переговоров руководства стрелкового клуба объект с поставщиком боеприпасов и оружия показан и проанализирован процесс переговоров как форма работы с контрагентами. При этом дана общая характеристика НЧОСУ «Стрелковый клуб «Объект», определены основные контрагенты, проанализирована финансовая отчётность. В соответствие с поставленной целью – снижение себестоимости выбрана стратегия переговоров с контрагентом «победитель-победитель», разработан план переговоров (внутренняя и внешняя подготовка) и проведены сами переговоры, которые увенчались успехом – достижением результата, ради которого они проводились.