Файл: Роль мотивации в поведении организации (ОАО «Детский мир»).pdf

Таким образом, предприятие использует большое количество инструментов для поощрения своих сотрудников в эффективной работе, но большинство из них рассчитано только на высшие ранги.

В целях удержания особо ценных сотрудников предприятия предоставляет кредит, например, на приобретение квартиры. Одним из самых эффективных факторов нематериального стимулирования являются также отпуск и выходные дни, которые предоставляются сотрудникам согласно законодательству.

3. Направления совершенствования мотивации персонала ОАО «Детский мир»

Итак, для ОАО «Детский мир» необходимо совершенствование как материальной, так и нематериальной мотивации.

Как показал анализ, проведенный во второй главе, на предприятии существует достаточно широкая разбалансированность системы окладов, и довольно часто возникают проблемы соотношения названия должности, выполняемых функций работником, датой принятия на работу и должностным окладом который он получает. Для улучшения данного положения, целесообразно внедрить систему грейдирования.

Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации). Таким образом, деньги – это измерение ценности, в нашем случае - способ оценки данной должности.

По своей сути грейд - это способ тарификации. Также грейд можно сравнить с квалификационным разрядом или личным рейтингом специалиста в структуре организации, оцениваемым в денежных единицах.

Алгоритм применения системы грейдов: анализ должностей – оценка должностей по факторам значимости – формирование грейдов – пересмотр окладов в соответствии с отношением должности к определенному грейду – внедрение системы.

На первом этапе создания системы компенсации проведен анализ и описание должностей, существующих на предприятии с точки зрения производственных функций. В результате анализа были сгруппированы 10 разновидностей должностей.

Оценка должностей по факторам значимости, состоит в определении относительной ценности каждого из них для организации (создании иерархии должностей).

Следующим шагом исследования является отражение создание матрицы баллов (табл. 7). Каждый субфактор оценивается в определении числа баллов, отражающее его относительную значимость, а затем производится распределение баллов между грейдами.

Таблица 7

Бально-факторная матрица определения грейдов

На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равное 500 и до минимального (50 баллов)

Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 10 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

Установление диапазонов должностных окладов входящих в каждый грейд производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в табл. 8.

Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. результатом является «вилка» должностных окладов в табл. 9.

Таблица 8

Коэффициенты соотношений

Таблица 9

Матрица должностных окладов, руб.

После полученных результатов по расчетам, которые были проведены по всем существующим должностям, все должности группируются в зависимости от баллов в грейды. Всего на предприятии ОАО «Детский мир» было сформировано 9 грейдов.

1-й грейд (50- 100 б.) - уборщица, водители, курьеры, слесарь-ремонтник, дворник, переплетчик, фельдшер, диспетчер, механик, кладовщик, инкассатор;

2-й грейд (101-150 б.) - секретарь, делопроизводитель, документовед, референт, специалист отдела рекламы;

3-й грейд (151-200 б.) – кассир, инспектор по охране труда и техники безопасности, заведующий складом;

4-й грейд (201-250 б.) – продавец, PR-менеджер, начальник гаража, консультант по внешнеэкономическим вопросам, инспектор отдела кадров, экономист;

5-й грейд (251-300 б.) – администратор, ведущий специалист, ведущий экономист, старший инспектор отдела кадров, бухгалтер-контролер; аудитор;

6-й грейд (301-350 б.) - директор магазина, главный экономист, старший юрисконсульт, старший аудитор;

7-й грейд (351-400 б.) главный бухгалтер; директор филиала.

8-й грейд (401-450 б.) члены правления.

9-й грейд (451-500 б.) генеральный директор и его заместители.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть, сначала определяется, сколько должен получать ценный работник, и затем по нисходящей другие, менее необходимы. Так, зарплата ставится в зависимость от потребностей предприятия в тех или иных качествах и свойствах работников.

Приведем пример грейдирования в отделе продаж магазина. Оценка должностей структурного подразделения представлена в табл. 10.

Таблица 10

Оценка должностей отдела продаж магазина

На основе данных оценки получаем следующую расстановку должностей отдела продаж магазина по грейдам и соответствующую вилку окладов (табл. 11)

Таблица 11

Распределение окладов по должностям

Теперь, когда сотрудник устраивается на работу, ему назначается категория 1 и нижний оклад грейда. Через полгода он сдает аттестацию и получает категорию 2, оклад повышается, еще через полгода – оклад может быть повышен по результатам аттестации.

Следовательно, работник может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, потому что он рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех границ, пока это выгодно предприятию. Также сотрудник может существенно повысить свое материальное положение, повысив собственную квалификацию, например добровольно положив на себя обязанности, или получив второе высшее образование.

В такой же степени принцип грейдирования можно использовать при расчете премиальных пакетов для сотрудников. Основной вид премий - это премия за выполнение плана. В зависимости от направления бизнеса, каждому из подразделений устанавливается норма выполнения плана. При его перевыполнении сотрудник получает премию. Ее назначение - стимулирование заинтересованности в повышении эффективности работы подразделений. По нашему мнению, средний размер премии должен составлять не менее 30% размера заработной платы, тогда эта премия является существенной и сотрудник стремится ее достичь. Оптимальная периодичность выплат регулярных премий – раз в месяц (в привязке к финансовым результатам за прошлый месяц). Большие премии выплачиваются в конце года. Это необходимо для исключения личной заинтересованности сотрудников в том, чтобы завершить проект в конце месяца или квартала. Годовой бонус всегда стимулирует слаженную работу коллектива и общий результат. Его величина привязывается к размеру прибыли предприятия.

Систему материального стимулирования в рыночной системе является весьма ограниченной и удовлетворяет лишь потребности руководства. Поэтому предлагается кроме системы окладов разработать для сотрудников систему льгот. Так у сотрудника появится стимул достичь поставленных перед ним целей и подняться по иерархии, для того чтобы переходя на новый уровень своего карьерного роста, получить новые преимущества и дополнительные компенсации.