Файл: Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Для каждой организации, вне зависимости от её сферы деятельности, важнейшей задачей является обеспечение мотивации трудового коллектива и стимулирование труда каждого отдельного работника. Эффективная работа любого предприятия напрямую зависит от того, как управление человеческими ресурсами решает вопрос — как и чем мотивировать сотрудника выполнять свою работу с наибольшей отдачей и эффективностью. Несмотря на существование и других типологий трудовой мотивации, в том числе наиболее известной пирамиды А. Маслоу, в данной курсовой работе предлагается рассмотреть отечественную типологию трудовой мотивации, созданную профессором социологии Владимиром Исаковичем Герчиковым (1928 — 2007) специально для русского человека, и описать использование этой типологии на практике.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что изучение мотивации трудовой деятельности несет в себе как теоретическое, так и огромное практическое значение. От правильной мотивации трудового состава зависит эффективность работы каждого предприятия, учреждения и организации, и рассмотрение типологии В. И. Герчикова на практике предлагает один из вариантов эффективного стимулирования мотивации сотрудников любой организации, что помогает определить правильные пути и способы мотивирования работников.

Предметом данной курсовой работы является практическое применение типологии трудовой мотивации по Герчикову.

Объект этого исследования — рекрутинговая компания «Оптимус».

Цель работы — применить типологию трудовой мотивации Герчикова по взятой в пример рекрутинговой компании «Оптимус».

Задачи

• изучение теоретических основ исследования системы трудовой мотивации;
• описать характеристики и основные показатели деятельности рекрутинговой компании «Оптимус»;
• применить типологию трудовой мотивации Герчикова на примере рекрутинговой компании «Оптимус».

Методы исследования – анализ типологии трудовой мотивации по В. Герчикову в современной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ ПО В. ГЕРЧИКОВУ

---

1.1. Трудовая мотивация и формы стимулирования

Перед работодателем в любой сфере деятельности так или иначе возникает ряд вопросов, связанных с деятельностью кадров его предприятия. В первую очередь это вопрос о том, как побудить работника прикладывать все усилия для достижения максимального результата на рабочем месте. Мотивация — важнейший элемент рабочего процесса работника, так как от мотивации зависит успех дела и качество продукта, однако также у работника должен быть и стимул выполнять свою работу с наибольшей эффективностью. Таким образом, создание эффективной системы трудовой мотивации и стимуляции — одна из первичных задач отдела кадров как подразделения в структуре любого предприятия, а также — часть предмета исследования данной курсовой работы.

В этой главе предлагается рассмотреть понятия трудовой мотивации и стимуляции для дальнейшего использования термина в практической части данной курсовой работы.

Для начала рассмотрим понятие и определение «мотивации» как термина: согласно зарубежной концепции менеджмента, «мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [4: с.360]. Трудовая мотивация являет собой ту мотивацию, которая подразумевается в дискурсе менеджмента, то есть рабочую мотивацию.

Стоит отметить, что под стимулом понимается фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала, а под стимулированием — метод управления трудовым поведением работника/группы: «…способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].

Герчиков считает, [1: c.213] что термин трудовой мотивации понимается исследователями вопроса по-разному. Во-первых, под «трудовой мотивацией» может пониматься феномен потребностей и ожиданий работника, во-вторых — меры компании для побуждения работника к эффективному труду, в-третьих трудовая мотивация может являться эквивалентом «денег» (или «оплаты труда»). Однако в отношениях работника и работодателя, согласно Герчикову, существует две принципиально разные реальности: реальность работника и реальность компании (рис.1).

---

То есть, обе эти реальности (а если быть точнее, то их наличие и значимость) должны признаваться обеими сторонами для достижения понимания и эффективности трудовой деятельности. Таким образом, Герчиков разграничивает все три варианта интерпретации термина трудовой мотивации и выводит следующее:

1. «Трудовая мотивация» как компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду и поведение в труде, а также его реакцию на конкретные предоставленные условия работы;
2. «Стимулирование» — внешнее воздействие со стороны работодателя с целью побуждения к достижению целей компании;
3. «Оплата труда» — наиболее эффективный способ стимуляции работника к труду.

Можно сделать вывод, что вышеперечисленные пункты составляют «систему мотивирования».

Стоит отметить, что система мотивирования абсолютно всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Исходя из этого следует, что любому предприятию необходимо создание наиболее эффективной системы мотивирования персонала. Существует ряд требований/рекомендаций, на которые отделу кадров следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. [3]

На первый взгляд вышеизложенные пункты выглядят простыми и малоэффективными ввиду специфики предмета, однако эти обыкновенные истины, применимые в комплексе, способны значительно повысить эффективность создаваемой системы стимулирования и её влияния на рабочий процесс.

Системы мотивирования и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

---

1. привлечение квалифицированных специалистов;

2. сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов – необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.

Зная мотивы и исходящие из них принципы выведения стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели:

1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;

2. проявление инициативы и изобретательности;

3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, система вознаграждений должна быть привязана к стратегическим целям компании. Как следствие, фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Постоянная часть мотивации, иначе говоря — оклад, выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Он часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.), как правило, напрямую связана с результатами труда работника.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

---

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

---