Файл: Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации.pdf

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда.

Удовлетворенность материальным положением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

1.2. Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова.

Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова (рис. 1.2) строится на пересечении двух осей: мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен:

1) заданием (нормативной величиной),

2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет [4].

Рисунок 2.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории:

достижительная (стремление к успеху);
избегательная (стремление избегать неудач).

В свою очередь, у каждых их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации). То есть, в модель включены пять «чистых» мотивационных типов, из них четыре – с мотивацией достижения.

1. Инструментальная. Интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.
2. Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм. Стремясь наилучшим образом решить поставленные трудные задачи, постоянно пытаясь находить для этого самые эффективные пути, профессионально мотивированный работник в относительно короткие сроки становится лучшим специалистом компании в своем виде деятельности.
3. Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.
4. Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.
5. Избегательный (люмпенизированный) работник — с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может –— нечем. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Но такой тип работника (чем-то) удобен и нужен, поскольку он: может работать там, где не согласятся люди с мотивацией достижения; выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; является оправданием для административного стиля руководства [1: c. 218-219].

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников (рис.3).

Рисунок 3.

Стимулирование работника с разными типами мотивации

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В.И.ГЕРЧИКОВА НА ПРИМЕРЕ РЕКРУТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ОПТИМУС».

2.1. Типы сотрудников организации в соответствии с теорией В. Герчикова

В данной главе предлагается рассмотреть типологию трудовой мотивации В. Герчикова и способы стимулирования, применяемые на практике. Иллюстрацией к этому будет выступать рекрутинговая компания «Оптимус». Основанная в 2012 году компания имеет штат сотрудников в общей сложности 51 человек и расположена в городе Москва.

Основная цель кадрового агентства — это предоставление качественных услуг по подбору персонала. Поиск кадров осуществляется с соблюдением трех основных принципов компании: профессионализм, этика и надежность.

Квалифицированные сотрудники компании по подбору персонала не только осуществляют поиск подходящих кандидатов на вакансию, но и проводят с ними собеседования, а также помогают в решении всех вопросов трудоустройства.

Преимущества рекрутинговой компании «Оптимус»:

опыт (специалистами компании выполнено большое количество проектов по подбору персонала;
оперативность;
индивидуальный подход к каждому Клиенту;
гибкость в обсуждении условий сотрудничества;
комплексность услуг;
высококвалифицированная команда профессионалов;
отработанная технология поиска и подбора персонала;
передовые методики тестирования и оценки персонала;
гарантии качества и соблюдение принципов деловой этики.
постоянно обновляемая база данных соискателей
сотрудничество с зарубежными партнерами и использование международного опыта;
работа кадрового агентства не только в Москве,
но и регионах.

Организационная структура управления данной рекрутинговой компании иерархическая.

Для изучения мотивации сотрудников компании была выбрана методика В. Герчикова, потому что она в большей мере пригодна для российских компаний, так как в ней учитывается специфика и менталитет российских работников. Не составило труда с помощью простого анкетирования определить, к какому типу принадлежит каждый сотрудник и соответствует ли он занимаемой должности. Именно эти кандидаты получили работу в компании не случайно — каждый из типов работников представляет собой интерес, подробно описанный раннее в первой главе. Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Как утверждает автор, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

С целью изучения мотивационного типа среди сотрудников будем применять авторскую анкету. Анкета включает в себя 23 вопроса, вопросы в анкете все закрытые. На большинство вопросов в анкете можно дать два ответа. После проведенного анкетирования, можно выявить тип мотивации, характерный именно для каждого сотрудника, что позволить разработать эффективную систему мотивации. Для оценки мотивационной структуры было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие все сотрудники рекрутинговой компании. Распределение работников по результатам анкетирования представлено на рисунке (рис.4).

Рисунок 4.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель

По результатам анкетирования, доминирующим типом трудовой мотивации является инструментальный (64,71 % или 33 человека).

Это позволяет сделать нам вывод, о важности справедливой и достойной оплаты труда. Для этих работников важна денежная форма стимулирования. На втором месте находится люмпенизированный тип трудовой мотивации, который составляет (23,53 % или 12 человек). Для этих работников необходимо применять следующие формы стимулирования: негативная, натуральная и патернализм. Патриотический тип трудовой мотивации составил 7,4 % или 4 человека. Для этих сотрудников базовой формой стимулирования является — моральное стимулирование. Профессиональный тип трудовой мотивации составил 1,96 %. Для сотрудника базовой формой стимулирования является организационное стимулирование. Для данного сотрудника большое значение имеют условия и организация работы. Хозяйский тип трудовой мотивации составил 1,96 %. Для сотрудника базовой формой стимулирования является участие в управлении. Негативные формы стимулирования и патернализм запрещены. Полученные результаты надо учитывать при разработке более индивидуализированной системы мотивации сотрудников.

При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности рекрутинговой компании.

В итоге можно сказать, что мотивацией персонала является заработная плата. Сотрудники с инструментальным типом мотивации скорее всего уйдут на предложенную им более высокооплачиваемую работу. Такие сотрудники будут ценить ясность и четкость в материальных отношениях.

Исходя из этого, можно сказать, что у любого работника мотивом для трудовой деятельности, прежде всего, является финансовая сторона. Больше всего сотрудники ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели.

Основная проблема других теорий мотивации заключается в том, что в них не учитываются индивидуальные особенности каждого типа личности. Известно, что материальная мотивация не является залогом успеха; она несомненно дает эффект, но он рассчитан на краткосрочный период. Многие компании в большей степени применяют нематериальную мотивацию, считая, что она дает результат в долгосрочной перспективе.

Сложность разработки системы нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен быть выбран тот тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем сотрудникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не дать эффекта для некоторых сотрудников вообще. Именно поэтому важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной мотивации — каждому человеку присущи определенные потребности.

В результате мы можем увидеть, что нематериальная система мотивация развита слабо: люди не видят возможностей карьерного роста, не всегда могут реализоваться как профессионалы.

2.2. Предложения по совершенствованию систем трудовой мотивации менеджеров и сотрудников

Принятие решения по данному вопросу должно основываться на базовом правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем:

Потребность + Стимул = Мотивация.

Проблемы, существующие в системе нематериальной мотивации:

— слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации,