Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (рассмотрение применения процессного подхода).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты оптимизации бизнес-процессов
1.2 Критерии оценки потребности в оптимизации
2. Описание и оптимизация бизнес-процессов
2.1 Понятие о процессном подходе
2.3 Методология функционального моделирования процессов
Третьим этапом определения делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов или информации с выходов одного субпроцесса на входы (управление, механизмы) другого субпроцесса.
В методологии IDЕF0 допустимыми являются следующие взаимодействия между блоками в пределах одной диаграммы:
- управление;
- выход-вход;
- обратная связь по управлению;
- обратная связь по входу;
- выход-механизм.
- обратная связь по входу;
- выход-механизм.
Взаимосвязь по управлению: выход одного процесса влияет на выполнение другого процесса, т. е. выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2.
Взаимосвязь по входу: выход одного процесса является входом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это взаимодействие характерно для любых процессов в организации, например, для процессов жизненного цикла.
Обратная связь по управлению: выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых, в свою очередь, влияет на выполнение исходного процесса. Выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2, а выходная дуга блока 2 является управляющей для блока 1.
Обратная связь по входу: выход из одного процесса является входом для другого процесса, т. е. выходная дуга блока 2 является входной для блока 1, выход которого является для него входом.
Взаимосвязь «выход-механизм»: выход одного процесса является механизмом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является дугой механизма для блока 2. Такой тип связи относится чаще всего к процессам обеспечения ресурсами.
Практика показывает, что перечисленных типов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.
Классификация процессов. В соответствии с методологией IDEF0 модель состоит из двух типов элементов: функциональные блоки, которые представляют процессы, и интерфейсные дуги, которые представляют материальные и информационные объекты, обрабатываемые в рамках процессов. Таким образом, классификация процессов является классификацией функциональных блоков и интерфейсных дуг.
Интерфейсные дуги в зависимости от их положения на диаграмме подразделяются на четыре категории: входные, выходные, управления и механизма.
Дополнительно дуги могут быть классифицированы на пять категорий в зависимости от типа объектов, которые они представляют на диаграмме. К числу таких категорий относятся:
- материалы, сырье, продукция, ресурсы,
- информация, данные о качестве, записи качества, документы,
- распоряжения руководства, планы, графики, распорядительные документы
- стандарты, нормативные документы,
- ответственные исполнители, сотрудники организации.
Функциональные блоки классифицируются в зависимости от типов процессов, которые они представляют. Типы процессов зависят от задач, решаемых с помощью функциональных моделей.
Идентификация процессов. Существует несколько параллельных способов идентификации процессов в рамках IDEF0:
1) Код вершины процесса. Этот способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс.
2) Ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией.[5]
3) Наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.
2.4 Этапы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании
Анализ и оптимизацию бизнес-процессов компании можно разделить на два блока:
- Описание бизнес-процессов компании «As Is»
- Разработка моделей процессов «To Be»
Цель первого блока - структуризация и формализация деятельности компании за счет решения следующих задач:
- Выделение бизнес-процессов компании «As Is»
- Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов
- Описание бизнес-процессов компании «As Is»
Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «As Is» согласно сформулированным задачам разбиваются на 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.1. – 1.3.
Таблица 1.1. Описание этапа «Выделение бизнес-процессов компании «As Is»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Разработка перечня бизнес -направлений компании |
Схема бизнес - направлений |
|
2. |
Выбор инструментов и методов анализа бизнес-процессов |
Выбранные инструменты и методы анализа |
|
3. |
Описание организационной структуры компании верхнего уровня |
Схема организационной структуры верхнего уровня |
|
4. |
Идентификация бизнес-процессов предприятия «As Is» |
Перечень бизнес-процессов предприятия «As Is» |
|
5. |
Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие и управленческие |
Дерево бизнес-процессов |
|
6. |
Определение границ и описание первичных входов и выходов бизнес-процессов |
Перечни первичных входов и выходов |
|
7. |
Идентификация и описание первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов |
Перечни первичных потребителей и поставщиков |
Таблица 1.2. Описание этапа «Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Формализация и согласование целей компании |
Перечень целей |
|
2. |
Проведение диагностики и выявление проблем и слабых мест бизнес-процессов |
Отчет с результатами диагностики, включающий перечень выявленных проблем и слабых мест бизнес-процессов |
|
3. |
Анализ и ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов |
Отчет с результатами анализа |
|
4. |
Выбор приоритетных бизнес-процессов для дальнейшего описания «As Is» |
Перечень приоритетных бизнес-процессов |
|
5. |
Разработка целей описания приоритетных бизнес-процессов «As Is» |
Цели описания приоритетных бизнес-процессов |
Таблица 1.3. Описание этапа «Описание бизнес-процессов компании «As Is»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Уточнение и конкретизация целей описания бизнес-процессов |
Цели описания бизнес-процессов |
|
2. |
Уточнение и конкретизация границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов |
Перечни первичных входов и выходов |
|
3. |
Уточнение и конкретизация первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов |
Перечни первичных потребителей и поставщиков |
|
4. |
Описание вторичных входов и выходов бизнес-процессов |
Перечни вторичных входов и выходов |
|
5. |
Описание вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов |
Перечни вторичных потребителей и поставщиков |
|
.6. |
Уточнение и конкретизация схем окружения бизнес-процессов |
Схемы окружения бизнес-процессов |
|
7. |
Описание функциональной структуры бизнес-процессов «как есть» |
Перечни функций по бизнес-процессов |
|
8. |
Описание информационных и материальных потоков бизнес-процессов |
Схемы информационных и материальных потоков |
Цель второго блока – улучшение ключевых показателей выбранных бизнес-процессов за счет решения следующих задач:
- Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»
- Анализ бизнес-процессов «As Is» и разработка решений по их совершенствованию
- Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»
Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «To Be» согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.4. – 1.6.
Таблица 1.4. Описание этапа «Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Определение ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их текущих значений |
Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их значений |
|
2. |
Разработка значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be» |
Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «To Be» и их значений |
Таблица 1.5. Описание этапа ««Анализ бизнес-процессов «To Be» и разработка решений по их совершенствованию»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Анализ взаимодействия бизнес-процесса с другими бизнес-процессами компании |
Результаты анализа взаимодействия процессов |
|
2. |
Определение степени удовлетворенности первичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам |
Степень удовлетворенности и требования первичных клиентов бизнес-процесса |
|
3. |
Определение степени удовлетворенности вторичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам |
Степень удовлетворенности и требования вторичных клиентов бизнес-процесса |
|
4. |
Анализ функциональной структуры бизнес-процессов «As Is» |
Результаты анализа функций бизнес-процесса |
|
5. |
Анализ информационных и материальных потоков бизнес-процессов «As Is» |
Результаты анализа потоков процесса |
|
.6. |
Выявление и детальный анализ проблем и слабых мест бизнес-процессов |
Перечень и результаты анализа проблем и узких мест бизнес-процессов |
|
7. |
Ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов |
Перечень ранжированных проблем и узких мест бизнес-процессов |
|
.8. |
Определение возможных способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов |
Предложения по способам и методам улучшения бизнес-процессов |
|
9. |
Анализ и выбор наилучших способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов |
Решение по способам и методам улучшения бизнес-процессов |
Таблица 1.6. Описание этапа «Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»
|
№ |
Работы |
Результаты |
|---|---|---|
|
1. |
Определение границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be» |
Перечни первичных входов и выходов |
|
2. |
Определение первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be» |
Перечни первичных потребителей и поставщиков |
|
3. |
Определение вторичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be» |
Перечни вторичных входов и выходов |
|
4. |
Определение вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be» |
Перечни вторичных потребителей и поставщиков |
|
5. |
Разработка схем окружения бизнес-процессов «To Be» |
Схемы окружения бизнес-процессов |
|
.6. |
Разработка функциональной структуры бизнес-процессов «To Be» |
Перечни функций бизнес-процессов |
|
7. |
Разработка информационных и материальных потоков бизнес-процессов «To Be» |
Схемы информационных и материальных потоков |
Основные приёмы рационализации бизнес-процессов давно известны и с успехом применяются на предприятиях с различной спецификой производства.
- Разделение процесса и его Идеального Конечного Результата. Например, у нас есть служба доставки, смысл работы которой — развозить заказы клиентам. Допустим, нас беспокоит растущий уровень расходов на содержание этой службы. Рассматривая способы оптимизации, нужно прежде всего сформулировать понятие ИКР, ради которого мы затеваем реорганизацию. Если сформулировать ИКР как «снижение транспортных затрат на 20 %», возможно, нам удастся найти несколько рабочих вариантов решения данной проблемы. Однако нельзя забывать, что смысл существования логистической службы заключается не в перевозке товара. Отдел доставки нужен для того, чтобы помогать реализовывать продукцию компании. Если смотреть на смысл бизнес-процесса «доставка продукта клиенту» с такой точки зрения, то запрос по оптимизации можно сформулировать иначе. Например, «каким способом добиться удешевления транспортировки нашей продукции». Тогда при поиске решения проблемы аналитик не будет концентрировать внимание исключительно на логистическом отделе и, возможно, найдёт принципиально новые пути снижения затрат.
- Исключение всех ненужных шагов. Тщательная ревизия этапов бизнес-процесса наверняка выявит узлы, которые дублируют друг друга или такие, которые можно объединить в один этап без снижения качества конечного продукта.
- Изменение последовательностей. Иногда, чтобы улучшить процесс и снизить расходы на его реализацию, достаточно ответить на два вопроса. Первый: какие операции в этой деятельности являются ключевыми, определяющими? Второй: возможно ли перенести эти этапы в начало процесса? В качестве примера рассмотрим работу сотрудника кредитного отдела. Менеджер выясняет запрос клиента, заполняет целый реестр документов и только затем отправляет запрос по практически оформленному кредиту в службу безопасности. В случае отказа в кредитовании всё потраченное время и ресурсы (использование техники, расходников) оказывается бессмысленным. Простая перестройка алгоритма может принести компании существенную экономию.
- Дробление операций. Чем проще процессы, тем меньше потребность предприятия в дорогостоящих высококвалифицированных кадрах. Применение конвейерного принципа работы не только сокращает расходы на зарплату, но и, как правило, увеличивает производительность: ведь напутать что-либо в простейших операциях и тем самым сорвать весь цикл довольно сложно.
- Выделение операций за границы процесса или, проще говоря, передача части самых энергозатратных функций удалённым сотрудникам или на аутсорсинг. Разумеется, предварительно необходимо выполнить расчёты, смоделировать ситуацию, чтобы убедиться, что вынесение выбранных функций за рамки основной деятельности целесообразно.
- Слияние операций, которые можно соединить во временных или пространственных рамках. Например, производство непосредственно на месте добычи сырья, оформление кредита на покупку непосредственно в салоне магазина и т. п.
- Автоматизация. Если рынок способен предложить оборудование (программы), которое может выполнять процесс вместо человека без потери качества конечного продукта, то имеет смысл это оборудование внедрить — машина всегда обходится дешевле живого работника.