Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (рассмотрение применения процессного подхода).pdf

В свою очередь, параметры, по которым проводится оценка бизнес-процессов, тоже следует проанализировать. Так, качество конечного продукта проверяется через отзывы клиентов (рекламации). Промежуточные результаты оцениваются по уровню удобства выполнения следующей процедуры.

Эффективность управления бизнес-процессом оценивается с помощью системы качественных и количественных коэффициентов:

• сложность процесса;
• потребление ресурсов;
• процессность (отсутствие логически необоснованных, не связанных с другими этапами действий);
• контролируемость;
• регламентированность.

1.3 Принципы оптимизации

1. Оптимизация должна иметь платформу — описание бизнес-процессов. Если описать отдельные виды деятельности не представляется возможным вследствие их переменчивости, то оптимизировать нечего — сперва нужно выстроить стабильные процессы.
2. «Рыба чистится с хвоста». Это означает, что правильная процедура оптимизации всегда начинается с изучения базовых элементов, отдельных операций. По направлению «от общего к частному» осуществляется реинжиниринг.
3. Оптимизация — не панацея. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, велика вероятность, что при улучшении одного процесса мы получим «проседание» в каких-то других потоках. Эти вероятности следует просчитывать заранее, чтобы оценить соотношение вреда и пользы, которые предприятие получит по результатам изменений.
4. Недовольство коллектива нововведениями — это норма. Сотрудники сопротивляются изменениями по нескольким причинам: обыкновенное человеческое желание сохранить стабильность; страх перед возможными сокращениями штата; увеличение нагрузки (эффективности) отдельного работника. Задача руководителя — обеспечить информационную поддержку сотрудников, разъяснить преимущества внедряемых новшеств. И спокойно отнестись к тому, что часть нелояльных сотрудников склонить на свою сторону не удастся, их придётся заменить.

С чего начать оптимизацию бизнеса? При выборе комплекса методов оптимизации необходимо учитывать параметры, влияющие на целесообразность тех или иных мероприятий:

• логистические — количество операций в бизнес-процессе, особенности технологии, порядок организационных взаимодействий;
• временные — время продвижения продукта от этапа к этапу, доля рабочего времени, необходимая для выполнения вспомогательных работ, гибкость графика;
• пространственные — удобство транспортировки, размещения рабочих мест, оборудования;
• экономические — минимальные затраты на производство, быстрый складской оборот, регулируемость объёмов производства;
• персональные — учёт потребности предприятия в определённом количестве и качестве кадров, возможность установления гибкого графика для сотрудников.

В зависимости от характера выявленных проблем на конкретном предприятии может применяться индивидуальный комплекс методик:

• исключение — устранение помех, отказ от части этапов процесса, сокращение транспортных путей;
• упрощение — уменьшение сложности структуры работ, организации, прохождения продукта по пути бизнес-процесса;
• стандартизация — программного обеспечения, технологий, расходных материалов, комплектации;
• сокращение — узлов возникновения дополнительных расходов, времени технологических операций, деталей;
• ускорение выполнения работ;
• изменение — методологии, технологии, рабочих систем, материалов, параметров оценки;
• повышение взаимодействий, скоординированности действий организационных единиц: отделов, сотрудников;
• выделение и добавление необходимых элементов: процессов, инструментов, документов.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Понятие о процессном подходе

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.^[1]

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Д евенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

• бизнес - процессы,
• выполняемые работы и структуры,
• процессы измерения и системы измерения,
• ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).^[2]

Такая система давала определенные преимущества:

• сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,
• вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,
• труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,
• стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
• определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,
• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,
• при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагмента м, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.
• неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

2.2 Описание процессов

Основные характеристики процесса, которые необходимо зафиксировать, следующие:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

2.3 Методология функционального моделирования процессов

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США и с 1993 года применяемая в качестве федерального стандарта.

Основные элементы и понятия IDEF0. Основу IDEF0 - методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях:

- функциональный блок,

- интерфейсные дуги,

- принцип декомпозиции.^[3]

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Название каждого блока должно быть сформулировано в виде глагольного выражения: глагол + объект действия + дополнение. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет строго определенное значение. Левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона - выход, это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона - управление, т. е. при каких условиях процесс исполняется. Нижняя сторона - механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Интерфейсные дуги - это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Стрелка - графическое представление элемент а, который обрабатывается в рамках моделируемой системы или оказывает иное влияние на процесс.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется приразбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели. Декомпозиция - это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает его внутреннюю структуру.

В процессе декомпозиции функциональный блок А0 подвергается детализации на дочерние диаграммы. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс.^[4]

Определение процессов. На первом этапе описания процесса надо определить бизнес-процессы в организации. Ключевым элементом в определении бизнес-процесса является формулирование цели, которая отражает причину создания модели (описания) бизнес-процесса и определяет его назначение.

Затем необходимо описать внутреннюю структуру бизнес-процессов. Для этого требуется определить:

• из каких процессов состоит моделируемый процесс,
• как эти процессы взаимодействуют между собой.

В IDEF0 для описания внутренней структуры процесса используется механизм декомпозиции. Для того чтобы декомпозировать деловой процесс, необходимо создать диаграмму - потомок, то есть развернуть основные составляющие процесса.