Файл: Корпоративная Культура («THEFACESHOP»).pdf

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Чтобы точнее понимать второй уровень корпоративной культуры приведу определения:

Под нормами в корпоративной культуре понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные, порой негласные, правила, которые приводят к достижению целей организации.

Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Третий, глубинный или базовый уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Атрибуты глубинного уровня в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Однако модель корпоративной культуры, предложенная Эдвардом Шейном, хоть и является самой распространенной, не является единственной.

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Рис 1.2 Модель организационной культуры Базарова

В целом, модель Т.Ю. Базарова не имеет критичных различий с моделью Э. Шейна, поэтому мы не станем развивать данную тему в рамках данной курсовой работы.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

1.3 Типы и виды корпоративной культуры

Корпоративная культура по К. Камерону и Р. Куинну представлена следующими типами:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям фирмы и лояльности. Руководители находятся в близких отношениях с подчинёнными, наставляя их, вовлекают их в рабочий процесс, поставив перед ними задач и отслеживают х выполнение, и, иногда, могут даже помочь в ее выполнении. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Лидеры в данных компаниях часто являются прогрессивными, активными людьми, не боящимися рисковать. Данный тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Компаниям с адхократической культурой нужно всегда быть готовыми к любым непредвиденным ситуациям, иметь высокую устойчивость к стрессу и умение быстро подстраиваться под новые идеи и введения.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Американский ученый Рассел Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

1.4 Механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура является важной частью жизнедеятельности предприятия и соответственно оказывает большое влияние на его эффективность. В наши дни, осознавая важность внутренней культуры, руководители компаний стремятся создать ее таким образом, чтобы она отражала ценности и нормы присущие конкретному предприятию, определяла контроль исполнения, взаимоотношения в коллективе, стиль управления в компании в целом, постановку целей и систему мотивации персонала.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Так же стоит помнить, что корпоративная культура индивидуальна для каждого предприятия, и невозможно пойти по такому же пути, как и, к примеру, конкурирующие более успешные компании и ожидать такого же результата. Модели поведения и ценности, привившиеся в одной организации, могут быть отвергнуты в другой. В каких-то организациях приветствуется более холодные и формальные отношения, деловой тон и четкое разделение карьеры и личной жизни, а в иных компаниях наоборот, ценится открытость, желание к постоянным изменениям и тесная связь работы с личной жизнью. Нельзя назвать какой-то подход более правильным, ведь каждая организация, как и люди работающие в ней индивидуальны.

Корпоративная культура не просто создает атмосферу в компании, но является важным инструментом, помогающим в достижении поставленных задач и улучшения результатов в работе компании. Через это мы видим, что управление корпоративной культурой не менее важно, чем ее формирование. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Итогом успешных преобразований станет новая и сильная корпоративная культура компании, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен и требует конкретного плана действий. Руководитель организации должен иметь четкое представление о работниках, их квалификации, их личностных качествах и определить допустимую модель поведения внутри компании, иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Ниже представлены самые распространенные и основные шаги процесса формирования культуры компании:

1. Диагностика существующей корпоративной культуры. Мы уже не раз говорили, что корпоративная культура зарождается в момент создания компании, даже если отдельно ее никто не создавал. На данном этапе важно определить, от каких привычных действий стоит отказаться в пользу ее правильного развития, что сохранить из уже имеющихся традиций, а на что сделать упор. Уже имеющиеся традиции послужат связующим звеном между старой и новой культурой.