Файл: Роль мотивации в поведении организации («СБЕРБАНК РОССИИ»).pdf

Таблица 2.3 Грейд

Грейд	Планово­бюджетный отдел	Служба главного бухгалтера	Финансовый отдел	Отдел работы с корпоративными клиентами
9	Финансовый директор
8	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела
7
6	Менеджер
5	Специалист I		Специалист I
4	Специалист II	Специалист II	Специалист II	Специалист II

Для руководителей, специалистов и сотрудников административных служб Томской филиала ПАО «Сбербанк России» вознаграждения производится в соответствии с установленной базовой заработной платы с существующей системой бонуса. Изменение базового оклада проводится ежегодно с целью оценить результаты года и оценки достижения целей. Если работник достиг результатов ниже ожиданий, то считается, что работник выполнял свои обязанности на 90% от его заработной платы устанавливается в зависимости от степени реализации.

Директор областей имеют право сократить количество начисленных бонусов, премий или отклонять полностью.

Снижение премий на 100% производится в случае:

- нарушения требований работника охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение привело к серьезным последствиям, или сознательно создали угрозу таких последствий

невыход;

задержки или преждевременной смерти;

появления на рабочих местах, в производственных помещениях и на помещения в состоянии алкогольного, наркотического или иного

опьянения;

• совершение кражи на рабочем месте.

Рассмотрим показатели присуждения услуг по управлению в качестве примера финансового управления.

Оценка персонала Томского филиала ПАО «Сбербанк России» осуществляется в соответствии с положениями ежегодной оценки деятельности руководителей, специалистов и служащих. Основная цель оценки - установление соответствия количества и качества затраченного труда требованиям организации работников. Цели оценки:

• формализованная оценка качества выполняемой работы;
• вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в организации;
• идентификация с высоким потенциалом сотрудников и их включения в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост. Таблица 2.4 Этапы оценки эффективности

---

Содержание

Название
Планирование	В начале рабочего года сотрудник и его руководитель договариваются о цели должны быть достигнуты. Выделяются компетенции, необходимые для успешного достижения поставленных целей.
Связь с руководителем	Регулярно (не реже 1 раза в два раза) лидер организует встречи с сотрудниками, чтобы обсудить процесс и путь к достижению цели.
Оценка, развитие, вознаграждение	После завершения работы, руководитель и подчиненный обсуждают Ю.Л. сотрудника, его достижения и потребности в области развития.

Для целей оценки модели компетенций, состоящих из 8 компетенций: анализ и решение проблем;

гибкость / адаптивность;

достижение целей;

• навыки коммуникации;
• акцент на развитие;
• определение / инициатива;
• стрессоустойчивость;
• технические / профессиональные знания и навыки.

Оценка эффективности работы персонала проводится ежегодно в январе.

Вся информация, подтверждающая итоговую оценку экспонента будет введен в специальную форму оценки - форма А.

Оценочная форма должна быть завершена в несколько этапов:

1. Сотрудник заполняет очень специфическую форму оценки поля:

Общая информация, проекты, обязанности и достижения - в этом разделе должны отражать основные проекты, которые вы работали, сроки и результаты, достигнутые (основаны только на крупных проектах), если работа не связана с реализацией конкретных проектов, описывают эффективность реализации вашей работы;

Первоначальный план развития - в этом разделе, работник изначально находится в своем плане развития на следующий год (указать обучение и курсы, которые хотели бы посетить и что развивать компетентность с помощью этих программ), глава координат план.

1. Сотрудник направляет заполненную форму вашему руководителю, который корректирует информацию в случае необходимости.
2. Работник и его непосредственный руководитель, чтобы обсудить результаты работника за прошедший период, после чего: экспонирование общая оценка по следующим параметрам:

A -исключительно;

B - высокоэффективно;

C - эффективно;

D - требует улучшения;

E - неприемлемо.

Индивидуальный план развития формируется.

При ежегодной оценки сотрудника заполнены:

• оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по форме А;
• цели планирования на следующий год делается по форме B.

---

Из анализа документов к следующим выводам:

1. Приз не является мотивирующим фактором, особенно для служб управления работников:

• несущественных увеличение последней зарплаты, бонус до 20%;
• основные бонусы производительности не напрямую зависят от деятельности служб управления;
• дополнительные бонусы производительности зависят от деятельности службы, но составляют лишь 3% каждый, а максимум может изменить приз в размере 6%;

лишение премии имеет место только в случаях, нарушения промышленной безопасности и трудовой дисциплины.

1. Оценка:

• принимает во внимание только ключевые проекты;
• направлены прежде всего на построение карьеры;
• но это может привести к снижению заработной платы в полном объеме, в том числе и работником, но и уменьшить субъективность окончательной оценки согласовывается с руководителем.

Проблемы:

1. невозможность для оценки индивидуальной работы каждого сотрудника;
2. слабое звено в основной деятельности вознаграждения и, как следствие низкой мотивации сотрудников;
3. там нет никакой связи между ежедневной работой и ежегодной

оценки деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе перехода России от командной экономики к рыночной, предприниматели отказались от каких-либо видов планирования, и через несколько лет отдыха 'от авторитарных претензий. Однако довольно быстро стало ясно, что для успеха бизнеса не хватает интуиции.

Сегодня предприятия понимают, что стратегическое планирование и тактическое развитие методов для достижения цели - это основа, как конкретные коммерческие проекты, а сами организации. Стратегическое планирование позволяет понять цель проекта, прогнозировать ход событий, быть готовым к решению проблем, детально проанализировать экономические и организационные аспекты. Система KPI - один из методов построения системы управления персоналом и стратегического управления компанией.

Для решения выявленных проблем было предложено внедрить систему KPI. Система KPI (ключевые показатели эффективности - KPI) - метод оценки на основе использования количественных показателей несбалансированной, выполнение бизнес-процессов и сравнения результатов их стратегических, тактических и оперативных целей должны получить значение отклонения между мишенью и фактическая производительность. В настоящее время, мотивация персонала на основе KPI, который считается одним из самых эффективных методов, так как усилить заинтересованность сотрудников в достижении результатов и решение проблем возможно только путем объединения их денежного вознаграждения, выплачиваемого в достижении результатов.

---

Система KPI дает возможность оценить эффективность каждого отдела и каждого отдельного сотрудника в целом, так и на основе построенной системы мотивации KPI.

Формирование системы KPI в организации - это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для подготовки системы ключевых показателей эффективности должны быть творческое мышление, умение придумать и выработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы исследовать данные и сделать правильные выводы, универсальность, способность в комплексе, чтобы увидеть бизнес - организация процессов для учета взаимосвязи между ними, чтобы определить показатели, которые являются ключевыми.

Анализ основных показателей деятельности банка, а также результаты опроса сотрудников Томского филиала ПАО «Сбербанк России» показал, что в организации есть ряд следующих проблем:

• невозможность для оценки индивидуальной работы каждого сотрудника;
• слабое звено в основной деятельности вознаграждения и, как следствие низкой мотивации сотрудников;
• там нет никакой связи между ежедневной работой и ежегодной оценки деятельности.

Для решения этих проблем было предложено разработать систему KPI проект Томского филиала ПАО «Сбербанк России» Этот проект был разработан для решения таких проблем с мотивацией и оценкой сотрудников банка.

Вместе с программой системы KPI проекта была разработана для применения показателей. Цель программы - использование системы KPI предназначены для снижения недовольства сотрудников Томского филиала ПАО «Сбербанк России» и повысить их мотивацию. Продолжительность проекта 18 дней, стоимость проекта двадцать тысяч рублей. Система должна быть введена по самой низкой стоимости, то есть то, что он будет принимать во внимание цели организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2010.
2. Ансофф И. Стратегическое управление - М: Экономика, 2008.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий- Мн.: Интерпрссервис, Экоперспектива, 2002.
4. Бункина М.К. Деньги. Банки. Валюта: Учебное пособие / Бункина М.К..

М., -2008.

1. Бухаков М.И, Внутрифирменное планирование. М, «Инфра-М», 2009.
2. Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. М, 2008.
3. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М., 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2009.
5. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Развитие Бизнес Систем (РБС) // "Журнале управления компанией", №10(53), 01.10.2005.
6. Голубев Т.С. Антикризисное управление. СПб, Питер, 2008.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2009.
8. Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю., Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. №5, 2005.
9. Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2009.
10. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива/ Г.И. Каспарьян. - Ростов-на-Дону: 2000.
11. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М, 2010.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004
13. Казьмин А.И. Сбербанк России: надежность, проверенная кризисом // Финансы и кредит. - 2006. - №6.
14. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг// CHIEF , № 3, 2007
15. Литягин А. Грейды или KPI. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://blog.lityagin.ru; 20.03.2013 г.
16. Маркетинговое исследование. Практическое руководство. Малхорта - ВИЛЬЯМС. - 2002.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2010.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.
19. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. М, 2009.
20. Парментер Д Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2010.
21. Попов В.М., Ляпунов С.И., Анализ финансовых решений в бизнесе. М, 2007.
22. Терехин К. Книга коммерческого директора. - Спб: Питер, 2008.
23. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. А. 12 -е издание - ВИЛЬЯМС - 2006.
24. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А, Дятлов. - 2001.
25. Филимонова А.В. Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.cfm.ru/management/contronm g/kpi.shtml; дата обращения: 05.0.2013 г.
26. Финансовое управление фирмой / В.И.Терехин, С.В. Моисеев, Д.В. Терехин, С.Н. Цыганков; под ред. В.И. Терехина. - М.: ПАО «Изд-во «Экономика». 2006.
27. Чупров К. Ключевые непоказатели: журнал «Управление компанией».

---

2009. №9. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://

http://www.cfin.ru/management/controllin g/kpi_trobles.shtml; дата обращения: 07.05.2013 г.

1. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М, 2007.
2. История ПАО «Сбербанк России» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.sberbank-history.ru; дата обращения: 20.03.2013 г.
3. Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.sbrf.ru; дата обращения: 20.03.2013 г.
4. Стратегия развития ПАО «Сбербанк России» до 2014г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy/
5. Как оценивать эффективность работы компании: журнал « Генеральный Директор». 2006. №2. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.cfin.ru/ias/manacc/efficiency .shtml дата обращения: 10.04.2013 г.
6. Библиотека управления. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/; дата обращения: 12.04.2013 г.

Приложение А

Программа исследования

Целью исследования: выявить удовлетворенность работой в коллективе организации Томское отделение ПАО «Сбербанк России»

Задачи исследования:

• выявить причины неудовлетворенности
• Определить проблемные области, а так же пути их исправления в

Томском отделении ПАО «Сбербанк России»

Объект исследование: сотрудники организации Томское отделение ПАО «Сбербанк России»

Метод исследования: заочное анкетирование

Гипотеза исследования: некоторые сотрудники испытывают неудовлетворение работой в организации. Это может быть связано с не правильной мотивацией персонала и системой оценки работы персонала.

Приложение Б

Анкета

1. Как Вы считаете, организация работы в компании является эффективной?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. Как Вы считаете, распределение обязанностей является четким и понятным?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. Как Вы считаете, в Вашей компании руководство осуществляет поиск улучшения методов Вашей работы?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. Как Вы считаете, работа в компании вызывает у Вас, чувство удовлетворения?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. Как Вы считаете, Вас поощряют в стремлении развивать Ваши способности?

а) да, всегда

б) нет, не всегда

в) да, иногда

г) нет, никогда

д) затрудняюсь ответить

---