Файл: Процессы принятия решений в организации ( Основные подходы ).pdf

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель собственно самого объекта или процесса анализа принятия ответственного решения (компьютерная программа), содержащая заданное определенное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается абсолютно невообразимой вариативности. Поэтому машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в не естественных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся основой основ для принятия окончательного ответственного решения на основе дополнительного заданных формальных и неформальных критериев составляющих.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта одна из ситуации встречаемых на практике наиболее часто. Здесь пользуются именно вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов событий и присвоение им определенной доли вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, абсолютно типовыми ситуациями (например: вероятность появления орла при бросании монеты равна 50%);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных исследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали в готовом изделие);

в) субъективными оценками, сделанными специально направленным аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы лиц экспертов.

В наисложнейших ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Именно эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа решения применяются достаточно очень редко. Основная трудность здесь заключается в том, что невозможно провести оценку вероятности исходов. Основной критерий и составляющии - максимизация прибыли – именно здесь не работает, поэтому применяют другие критерии и составляющие:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Наиболее сложнейший и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются как правило в теории игр. Однозначно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются довольно таки часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первой пары ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные и не стандартные методы решения.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера [5, с. 134].

1.6. Стадии процесса принятия решения

Подготовка, принятие и реализация ответственного решений как процесс управленческого труда руководителя подразделения имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей и задачи деятельности. При этом руководитель подразделения, отвечающий за развитие той самой системы, может столкнутся с бесчисленно огромным множеством целей и задач со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельно взятой цели и задачи. Но прежде всего требуется установить содержание целей и задач, которые обеспечивают достижение той самой единственных целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия ответственного решения с технологической точки зрения можно представить в виде особой последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс из трех ступеней: подготовка ответственного решения; принятие ответственного решения и само собой реализация ответственного решения.

На стадии подготовки самого управленческого решения проводится экономико-финансовый анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информационных ресурсов, а также выявляются и формулируются основные проблемы, требующие решения.

На стадии принятия ответственного решения осуществляются разработка и оценка всех вариантов решений и направлений действий, проводимых на основе многочисленных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии же реализации ответственного решения принимаются меры для его конкретизации и доведения до непосредственно исполнителей, осуществляется тотальный контроль за ходом его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается непосредственно оценка полученного результата от выполнения ответственного решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный индивидуальный результат, поэтому цель этой деятельности является нахождение тех самых форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению наилучшего компромиссного результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Самым первым и основным шагом является разработка возможных вариантов выполнения задачи и отобрав нерациональных и не верных решений. Потом для каждого из вариантов определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые финансовые составляющие, предполагаемый срок выполнения той самой задачи, цели и т.п. После этого все имеющиеся варианты сравниваются, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю подразделения. Во всех материалах, подготовленных для руководителя подразделения, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов по аналитике о предпочтительности предложенных сочетаний целей и задач. Руководитель подразделения рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для непосредственно ее реализации. В данном случае решение принято. Если руководитель подразделения не сочтет обоснования убедительными, он дает специалистам по аналитике задание рассмотреть дополнительные варианты ответственных решений или подготовить недостающие информационные ресурсы. В этом случае процесс принятия ответственного решения продолжается.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, выраженные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества [8, с. 117].

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия ответственного решения делается выделение, сам процесс можно разделить на отдельные основные ступени, руководствуясь абсолютно разными принципами. По мне так, наибольший интерес здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта ответственного решения из выявленного их огромного множества и роль руководителя подразделения в этом процессе. Поэтому схема процесса самой подготовки, принятия и реализации ответственного решения, предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять решение?" представляется мне наиболее полной и целостной.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируются исходные информационные ресурсы о состоянии самого объекта исследования и внешней его среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Выявление и анализ проблемной ситуации

1

Формирование целей

2

Выявление полного перечня альтернатив

3

Выбор допустимых альтернатив

4

Предварительный выбор лучшей

альтернативы

5

Оценка альтернатив со стороны

руководителя

6

Экспериментальная проверка альтернатив

7

Выбор единственного решения

8

Определение этапов, сроков и исполнителей

принятого решения

9

Обеспечение работ по выполнению решения

10

Выполнение решения

11

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Рис. 1. Формирование целей целей с характеристиками их приоритетов

Конечным результатом работ на первом этапе разработки решения является выявление так называемых основных, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в самую первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей (Рис. 1). Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На самом деле используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева)

Цели и задачи должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе плана действий.

Выявление полного перечня вариантов. На этой ступени плана мероприятий определяется как можно более полная совокупность вариантов (способов и средств) достижения поставленных целей и задач. Именно это и есть конечный результат работ на третьем этапе. На самом деле в реальных условиях всегда рассматривают два максимум три варианта ответственного решения, не более это обеспечивает: меньше трудоемкость анализа специалистом, меньше шансов совершить грубую фатальную ошибку. Среди них вообще может попросту и не быть наилучшего варианта решения. При большом наборе вариантов ответственных решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых вариантов. Варианты, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество вариантов, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшего варианта. Проводится детальный анализ допустимых вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, задач, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации вариантов. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов в большинстве случаев трудно разработать однозначные рекомендации о предпочтении одного варианта всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) вариантов, полученных, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе плана действий является вынесение суждения о предпочтительности вариантов. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка вариантов со стороны руководителя подразделения. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей и задач. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель подразделения может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками вовсе. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя подразделения и методов анализа, которыми владеют специалисты узкой направленности, открывает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информационных ресурсов, необходимой руководителю подразделения для принятия ответственных решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя подразделения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей и задач.

Экспериментальная проверка вариантов. В тех случаях, когда руководитель подразделения затрудняется в окончательном выборе наилучших вариантов и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных вариантов. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любого другого дополнительного информационного ресурса руководитель подразделения принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.