Файл: Процессы принятия решений в организации ( Основные подходы ).pdf

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению ответственного решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей решений, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и задач, их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Выполнение решения. Осуществляются быстрый контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения и задач в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации ответственного решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации этого решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе вариантов решения, и при определении стадии выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, на примере организации, мотивации, контроля. Очевидно же, что они должны применяться именно на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются практически всегда параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко кому удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей и задач дает возможность существенно повысить эффективность решения данной проблемы путем использования более лучших средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования этой проблемы, выбора конечных четких целей и задач, разработки путей достижения определенных целей и задач, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей и задач, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

Поэтому рассмотренный мною процесс носит итеративный характер, в ходе работы необходимо проявлять всяческую гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов информационных ресурсов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе этого решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Да, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо вовсе, так как это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны некое формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий [3, с. 85].

2. Механизмы и методы принятия решения

Наибольшая эффективность управления процессами напрямую зависит от комплексного применения множества факторов, аргументов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых самих решений и их воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюдать определенные методологические основы.

Методы принятия ответственных решений, направленных на достижение определенно намеченных целей, могут быть очень различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего человека, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и огромного багажа знаний в конкретно направленной области специальной деятельности, что помогает выбрать и принять правильное ответственное решение;

2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий человек, принимая ответственное решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический и аналитический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений задач на основе переработки действительно огромных количеств информационных ресурсов, помогающих обосновать принимаемые решения руководителем подразделения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего ЭВМ. Проблема выбора руководителем подразделения решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [9, с. 93].

2.1. Основные подходы

Принятие решений – это наука и мастерство. Многие решения принимаются совершенно интуитивно. Часто руководитель подразделения не в состоянии произвести анализ и четко осмыслить принятое им решение. Именно тут полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризуй и оптимизации.

Структуризация обуславливает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня и масштаба, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя подразделения и системных аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает огромное использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия ответственных решений.

3. Включение руководителя подразделения в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя подразделения на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых вариантов решения возникшей проблемы.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два направления к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе матема­тических расчетов, если есть возможность их сделать. При отсутствии доста­точного информационного ресурса для точнейшего расчета может помочь ваша интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житей­ского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и со­здавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени [6, с. 63].

3. Предложения по принятию решений в организации

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают раз­личные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно серьезно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения данного вопроса или задачи, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его положительные и отрицательные стороны. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении именно принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пере­смотре своих взглядов во всем.

3) Подвергните серьезному анализу сложившу­юся сложную ситуацию. В этом случае откроется справедливость предпола­гаемого решения. Для принятия ответственных решений этот шаг становится сугубо прин­ципиальным.

4) При принятии ответственного решения важен именно здравый смысл, это особенно важно, когда вариантов решения очень много. Опи­райтесь на логическое мышление, это поможет принять оптимальное и верное решение.

5) Подходите к решению с фантазией. Креативный подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление ини­циативы и креатива поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов [10, с. 175].

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в основе полити­ки фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, нужно постараться обойтись без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позво­лить увидеть дальнейшие перспективы ее развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуа­ции по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными зат­ратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность абсолютно любой компании. Поэтому руководитель высшего звена должен обязательно курировать и контролировать финансовую часть и кадровую.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать абсолютно никакого.

В процессе принятия ответственных решений невозможно добиться какого-либо успеха, если право принимать решения принадлежит только одному единственному человеку. Желание решить и сделать все самому заводит в рамки ваши собственные возмож­ности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя подразделения от вы­полнения несвойственных ему рутинных функций, освобождая время для решения важных и креативных вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует исполь­зованию их профессиональных знаний и опыта огромного багажа.

3. Делегирование полномочий положительно влияет непосредственно на мотива­цию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках рабо­ты, а это способствует раскрытию способностей, проявлению иници­ативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, кото­рый убивает сразу трех зайцев.

Заключение

Каким бы хорошим ни казался руководитель структурного подразделения, но если он не умеет принимать решений и не предрасположен к этому мастерству, то он не сможет долго оставаться на этом посту. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться (век живи, век учись), но существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки и нестыковки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда между службами на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих непосредственных подчиненных.
2. Для принятия непосредственно ответственных решений нет достаточной и достоверной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель подразделения не наблюдает необходимости для принятия ответственного решения или попросту не способен его принимать. Причиной этому может быть боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители и служащие, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Непонятен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя подразделения нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.