Файл: Принятие управленческого решения на примере складского комплекса.pdf

Управленческие решения иметь целевую , то есть целям, перед подразделением объекта, которого касается решение, объектом в . В процессе перед руководителями возникают задачи важности: задачи, с более удовлетворением потребностей , повышением качества и обслуживания; второстепенные, к организации сторон деятельности , каким- частным процессам явлениям. направленность управленческого на объект предусматривает необходимость частных, задач, из решения .

Управленческое должно иметь и качественную в зависимости поставленной задачи. [10, c.56]

Эффективность решения предполагает каждом конкретном его принятия оптимального варианта учетом критерия эффективности. многих случаях оценки выбирают ряда количественных - наименьшие , наивысшая производительность, эффективное использование фондов и .п. того, качественные показатели: качество труда, продукции, , условия труда, влияние принимаемого на авторитет , оценка вариантов подчиненными, также вышестоящими и т.д. оценки эффективности должны наиболее отражать результаты, быть достаточно и конкретными.

Управленческое должно удовлетворить правомочности. каждого руководителя пределах его обязанностей заключаются, как правило, в возможности трудовыми, , денежными и ресурсами в достижения заданных . Нарушение этой , т.. принятие решений, не соответствующих , обычно ведет невыполнению этих .

Решение быть экономичным, т.. иметь высокие результаты при затратах.

Каждое управленческое имеет не экономические, и социальные, политические последствия, пренебрежение к может привести значительному снижению от его эффекта.

Управленческие решения носить комплексный . Важное значение процессе принятия имеют условия принятия: принятия решений, полномочия, принимать решения, ответственность за решения, в решаемых . Право решений обуславливает их выполнения. С правом решений взаимосвязаны полномочий, которым понимаются , в пределах тот или руководитель имеет принимать решения. Руководитель, правом и принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его .

Ответственность выполнение решений быть строго . Нести ее тот, принадлежит право , и кто принимать решения. За все коллегиальных органов несет их организации, или соответствующего . В связи этим все коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в лишь после руководителем.

Привлечение руководителем для подготовки по вопросам, требующим глубоких по отдельным проблемам, заимствованием компетенции, а разделение передача подчиненным своих полномочий принятию решений. [12, c.32]

Одним из условий принятия является компетентность в рассматриваемых . И приходит понимание, что можно иметь опыт, деньги, власть, связи, но если не уметь решать множество задач, часто даже мелких и средних, то эффективность производственных процессов неумолимо падает...

Управленческое должно быть исполнителям без -либо дополнительных и разъяснений. Управленческое решение быть всесторонне . При поиске нужно просматривать возможные варианты, анализируя ситуацию разных сторон, учитывая последствия варианта, позитивные, и негативные.

Таким , из вышеизложенного , что управленческие должны соответствовать требований, как:

- экономическая ;

- управленческого решения;

- направленность;

- целевая ;

- и качественная ;

- ;

- выполнения;

- компетентность ;

- обоснованность;

- ;

- содержания. [14, c.104]

2.2. Основной алгоритм решения проблем

Таким образом, в рамках исследования данного вопроса и нашей работы, мы определим универсальный алгоритм решения проблем, согласно которого и будем строить решение возникающих задач.

1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.

2. Сбор информации. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных разными способами и из различных источников, а также сбора недостающей информации. При этом не стоит сильно увлекаться процессом поиска информации, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Необходимо собрать достоверные данные. Именно факты, а не суждения и домыслы. Чтобы не принимать решения в состоянии туманности.

3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается правдивость и важность каждого факта, выявляются ключевые проблемы – то есть те, которые оказывают влияние на множество других факторов.

4. Разработка вариантов решения. Несомненно, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов.

Существенно снизить риски принятия управленческих решений, особенно в сложные времена, позволяет использование так называемых «лучших практик».

Лучшие практики – это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. 5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. И приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.

Идеальное решение – это то, которое можно использовать во всей компании. К сожалению, идеального решения не существует. И даже не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой.

Правильно выбранное решение должно: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и улучшению качества выполнения задач.

2.3. Организационная структура и организационный процесс складского комплекса

Исследуемый складской комплекс располагается в Московской области и представляет собой распределительный оптовый склад крупной компании по розничной продаже запчастей для автомобилей отечественного производства. У компании имеется около 50 торговых точек в Московской области и ближайших российских городах. Основная функция складского комплекса заключается:

В приеме товарно-материальных ценностей от поставщиков на хранение и дальнейшую отгрузку по розничным точкам.
Ответственное хранение товарно-материальных ценностей от различных организаций. Предоставление складских площадей.

Склад работает в режиме 24/7. Организационная структура состоит из директора складского комплекса, начальников дневных и ночных смен, старший приемщик, группа кладовщиков, группа комплектовщиков, группа операторов, группа разбора, контрольно-ревизионный отдел, отдел контроля и качества товаров, координаторы отгрузок, диспетчера, водители транспортных средств.

Организационный процесс включает в себя следующие этапы:

Поступление заявок от розничных точек на товарно-материальные ценности.
Процесс формирования заказов в системе для последующей сборки.
Процесс сборки и комплектации заказов на складе в дневную, либо ночную смену.
Комплектация заказа, процесс отгрузки

В компании отсутствует регламентация бизнес-процессов.

Во-первых, по причине неверия в эффективность регламентации бизнес-процессов в принципе. Мол, процессов много и все их регламентировать все равно невозможно.

Во-вторых, из-за отсутствия для компании нужного импульса развития. Тут дело чаще всего ограничивается полумерами – пусть подразделения сами описывают свои процессы, ведь кто лучше них самих знает, чем они занимаются и как.

В-третьих, это чрезмерное упование на «невидимую руку» команды и командный дух в компании. Логика тут простая – раз компания работает уже не первый год, значит, у нее есть команда. А раз так, то команда обязательно сработает, если вдруг возникнут проблемы, в том числе и по неотлаженным процессам.

В-четвертых, это – игнорирование необходимости четкой организации в компании регламентации работы. Регламентация рассматривается, как что-то отвлекающее от непосредственно выполнения работы, непонимание «зачем?» и «для чего?» и главное отсутствие знаний и навыков позволяющих хотя бы представить процесс регламентации.

В компании присутствует «дружеский» подход к подбору руководящих кадров. И постоянная текучка работников складского хозяйства. А у тех, кто работает давно, существует страх перед нововведениями и нежелание выходить из зоны комфорта.

То есть, все это отражает недооценку топ-менеджерами опасности неотлаженных процессов, роста их влияния на качество управления и устойчивость работы компании.

1. Проведение анализа существующих проблем

В рамках нашей работы мы не будем углубляться в детали процесса сбора информации о существующих проблемах, которым нужно выработать технологию решения управленческих проблем. Применим следующие методы:

1. Анкетирование. Была составлена анкета с рядом вопросов о возникающих проблемах в работе данного предприятия. При анкетировании работников было опрошено тридцать два человека, из них пятнадцать — руководители смен, управляющие магазинов, пятнадцать специалистов среднего звена и два рядовых сотрудника склада. Целью опроса было получить сведения о наличии проблем.

По результатам анкетирования стало очевидным, что необходимо особое внимание уделить информированию и разъяснению сотрудникам основных навыков решения поставленных задач, согласованности действий и умение взаимодействовать в коллективе.

2. Наблюдение.

Для изучения ситуации мы посетили две ежедневные планерки: утреннюю и вечернюю. По результатам наблюдения можно отметить, что на планерки сотрудники собираются неохотно и с опозданием, то есть отмечается низкая производственная дисциплина.

Планерка ведется в режиме «вопрос – ответ» со стороны руководителя предприятия. Отсутствуют доклады исполнителей. Отсутствуют какие-либо вопросы со стороны сотрудников. Сотрудники не умеют и не пытаются творчески подходить к решению конкретных задач.

3. Системный метод анализа материала. На основе полученных ответов анкет и данных после посещения планерок, были выявлены основные проблемы получившие наибольшее число «отметок» (повторений и акцентов).

1. Выявленные проблемы

По результатам анкетирования выявлено:

1. Несоответствие поданной заявки от торговой точки и полученного заказа: несоответствие по количеству и объемам, неточность по параметрам.
2. Недостаток запчастей в сезонные периоды.
3. Отсутствие контроля по составлению остаткам на складе.
4. Хронический внеплановый дозаказ и довоз запчастей и горючесмазочных материалов на торговую точку с дополнительными расходами.
5. Отсутствие на предприятии единого информационного пространства для всех подразделений.
6. Отсутствие регламента действий с типовыми операциями по взаимодействию организационных структур.
7. Отсутствие контроля за исполнением поставленных задач непосредственными исполнителями.
8. Отсутствует Положение об отделах и схема их взаимодействия по основным процессам.

По результатам наблюдения выявились дополнительные проблемы:

1. Принятие управленческих решений затягивается по причине разрозненной информации.
2. Сотрудники саботируют выполнение закрепленных за ними задач, в первую очередь, концентрируясь на выполнении функциональных обязанностей. Приходится тратить время на разрешение постоянно возникающих конфликтов интересов заинтересованных сторон.
3. И выявлена наиболее масштабная проблема: на предприятии отсутствует система решения проблем. Одни и те же проблемы возникают постоянно. Не проводится разбор и анализ проблем. И тем более, не выстраивается алгоритм действий при аналогичных ситуациях.