Файл: Теоретические особенности менеджмента.pdf

• выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании;

• разрабатываются высшим руководством.

Задачи

• относятся к уровню подразделения организации;

• носят оперативный характер;

• обычно множественны.

Рисунок 1.

Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

Любая система управления - это, прежде всего, система целей, имеющая структурированную структуру и организованная для достижения целей предприятия, называемых целями деятельности.

Цели, поставленные перед системой управления, являются отправной точкой для планирования. По сути, планирование - это разработка целей и задач компании, что находит особое выражение в долгосрочных и текущих планах [13 – c.109-200].

В зависимости от времени, в течение которого цели достигаются, существует разница между долгосрочным планированием и текущим.

Цели деятельности имеют большое значение. Во-первых, потому что организация должна принимать только те решения, которые преследуют цель ее деятельности. Во-вторых, во избежание действий, препятствующих достижению оперативных целей, общая цель должна доводиться до сведения каждого руководителя и исполнителя. Это требует постоянного мониторинга фактического состояния системы и приведения ее в соответствие с целями и задачами компании.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению конечной цели ее деятельности. Иными словами, любая организация должна быть сконструирована таким образом, чтобы вся системная деятельность осуществлялась только с целью созидания.

Задача менеджмента - достичь поставленной цели, важно правильно ее поставить. Если мы ставим перед собой задачу ее совершенствования без определения целей организации, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие способы достижения неудовлетворительных конечных результатов, которые могут нанести материальный ущерб. Выбор и формулирование правильной цели, управление процессом ее реализации, в том числе оценка степени достигнутой реализации, действительно отличает квалифицированного менеджера [10 – c.47-96].

Если руководители и подчиненные не понимают своих целей, то управлять людьми невозможно. Управление означает поощрение других к достижению конкретной цели и побуждение их делать то, что они считают правильным.

Постановка целей деятельности - один из важнейших этапов развития компании. Успех деятельности зависит от того, насколько правильно выбрана цель и насколько точно она выражена. Правильное и нечеткое выражение цели приводит к тому, что система управления, даже если она организована правильно, не работает в полной мере эффективно, так как усилия управленческого аппарата не расходуются целенаправленно. Обычно в разных организациях нужно иметь дело с самыми разными целями. На любом уровне задача руководителя организации состоит в том, чтобы учитывать различные факторы, влияющие на деятельность организации, уметь правильно оценивать ситуацию и выбирать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей деятельности используются различные параметры, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует подбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Фактически, если отсутствуют критерии отбора или критерии оценки степени достижения целей деятельности, то отсутствуют и сами цели деятельности.

2.2 Уровни и методы организационно-целевого управления в менеджменте

На каждом уровне организации возникают определенные цели, и только их совокупность следует рассматривать как конкретную цель определенного уровня управления. Это делает необходимым создание некого дерева целей, которое также называют иерархией миссий [7 – c.156-190].

Поэтому в современном менеджменте понятие цели является одним из базовых понятий. Невозможно решить проблему эффективного управления без определения:

-соотношения целей,

-средств достижения целей,

-оценки эффективности,

-методов достижения целей.

Это означает, что без четкого определения целей деятельности невозможно комплексно решить любые вопросы, связанные с созданием предприятия, планированием его деятельности, оценкой его эффективности и разработкой стратегии.

Когда цель деятельности не сформулирована точно, требовать точной организации работы практически бесполезно, так как невозможно выбрать правильные средства для достижения цели.

Выбор средств достижения цели зависит от многих факторов, которые по-разному влияют на конечные результаты деятельности предприятия. Таким образом, целесообразно выбирать технические средства автоматизации управленческой работы с учетом технико-экономических и организационных факторов. Если цель деятельности выбрана не точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы предприятия, скоординировать деятельность структурных подразделений, а также практически невозможно точно организовать работу управленческого аппарата и оценить ее эффективность [14 – c.97-156].

Из-за диффузного выражения целей невозможно эффективно распределить обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценить эффективность работы каждого из них.

Как отмечалось выше, точное определение целей деятельности, поставленных перед вниманием каждого сотрудника аппарата управления, повышает его производительность труда и приводит к повышению мотивации.

Особенно актуальна целенаправленная регуляция сетей самоорганизующихся отношений, когда они пытаются самоуничтожиться (после того, как обнаружат себя, но до того, как результат будет реализован). Цели организации делятся на качественные и количественные. Если количественные цели в едином эквиваленте, например, в денежном выражении и в тонах. Если можно оценить, то качественная оценка целей в количественном выражении очень сложна и требует применения метода, известного как метод оценки, который позволяет определить цели деятельности, определить приоритетность целей и их значимость.

Метод экспертной оценки определяется как "процедура", учитывающая субъективное мнение, с целью определения количественных связей между переменными, которые не могут быть определены на основе теоретических соображений или по статистическим данным. Поэтому задачей выражения целей деятельности организации с помощью экспертных оценок является достижение объективного результата, основанного на индивидуальных субъективных мнениях группы специалистов [5 – c.100-176].

Стоимость результата, полученного методом экспертных оценок, во многом зависит от компетентности специалистов, участвующих в эксперименте. (Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до начала эксперимента имеет определенное представление о вероятности различных результатов). Поэтому формирование групп специалистов и их состав имеют большое значение для достижения объективного результата. Потому что умение прогнозировать или оценивать цель возможно правильно и с большой вероятностью благодаря очень специфическим характеристикам человека.

В менеджменте не все сводится к формализации, поэтому объективность и научный характер проводимых исследований требует использования опыта и интуиции специалистов. Быть объективным и научным - значит правильно использовать интуицию опытных специалистов.

Создание условий для эффективной деятельности специалистов, выбирающих цель своей деятельности, означает необходимость организации наиболее эффективной системы коммуникаций между ними, а именно:

- создание условий, в которых специалист может активно взаимодействовать с другими специалистами;

- иметь свободный доступ к соответствующей информации;

- возможность устранения неверных идей.

Этот метод является самым простым, но он имеет ряд недостатков из-за чрезмерного воздействия психологических факторов. В последнее время были разработаны методы преодоления этих трудностей путем прямого общения между специалистами или с учетом квалификации специалистов и их мнений.

Глава 3. Менеджмент как организационно-целевое управление

Каждая организация отмечает свою будущую ситуацию в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат отправной точкой для планирования. Ключевое значение имеет разделение долгосрочных и краткосрочных целей. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления целями организации или, как говорят, организационно-целевое управление целями происходит в несколько этапов. Рассмотрим их:

I. Разработка долгосрочных целей предприятия (стратегическое планирование). Разработка долгосрочных целей основывается на планировании. В основном это разработка обоснованных планов для их представления совету директоров, а также высшему руководству. Менеджерам организации требуется много усилий для достижения реальных и обоснованных целей. Это не так просто сделать в постоянно меняющейся среде.

Долгосрочное планирование является чрезвычайно важным этапом успешной деятельности компании, главным образом потому, что оно осуществляется в достаточно информативных условиях. Именно поэтому мнение совета директоров и высшего руководства компании имеет большое значение. Долгосрочные цели требуют, чтобы компетентные лица были осведомлены о ситуации и высказывали свое мнение об этих ситуациях [12 – c.247-290].

Именно на этом этапе должно быть проведено детальное совещание по долгосрочному планированию, на котором должна быть разработана стратегия компании по всем направлениям. Практика показывает, что стратегия компании разрабатывается не за один день, руководство решает эти задачи поэтапно.

Желательно разрабатывать долгосрочные цели снизу-вверх. Алгоритм может быть следующим:

-детальное обсуждение руководством общества стратегических планов общества с управленческими подразделениями;

-рассмотрение всех замечаний и предложений;

-использование расширения исходных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что такой подход к разработке стратегических планов является более надежным и позволяет усовершенствовать перечень задач, стоящих перед каждым подразделением.

Перейдем к примеру данного этапа. Председатель совета директоров одной британской компании среднего размера показал разработку долгосрочного плана на 1991-1995 годы и отметил, то необходимо делать и чего не делать. На другой встрече он представил группе старших руководителей план развития компании. Были кратко обсуждены долгосрочные цели. Под руководством президента долгосрочный план перешел в ведение департамента в 1991 году. На одном из последующих совещаний эти обязанности были доведены до сведения каждого руководителя департамента. Тогда президент был разочарован. Было совершенно ясно, что он не только неверно истолковал себя, но и полностью проигнорировал некоторые ключевые моменты своего плана.

Второе заседание было созвано председателем Совета. Участники совещания дополнительно проанализировали свои долгосрочные цели. Они попросили руководителей определить, что должен сделать каждый департамент для достижения этих целей. Результаты второй встречи были несколько лучше, чем первой. Глубоко разочарованный, президент подробно обсудил планы компании с каждым руководителем отдела, выслушал их замечания и предложения, а затем использовал их для добавления и расширения первоначальных планов. Президент с удовлетворением отметил, что последняя версия плана, представляющая собой комплекс задач, является приемлемой [2 – c.146-190].

II. Оценка существующей организационной структуры управления. Это не так сложно:

-разработать организационную структуру управления,

-составить положение о подразделениях и описать их функции.

Но здесь возникают некие мелкие, но трудности. Раскроем их в виде вопросов:

- Правильно ли распределены функциональные задачи? Как хорошо работают сотрудники?

- Соответствует ли организационная структура экологическим требованиям? Если нет, то каков самый быстрый и эффективный способ ее реорганизации?

- Привлекает ли топ-менеджер подчиненных к разработке целей или он делает это в одиночку? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние отношения в этой структуре управления?

Стоит отметить, что любая организация не может эффективно функционировать, если нет четкого разделения ответственности и личной ответственности.